Führen mit ZielenSo geht es richtig

Eine Anleitung, wie Sie mit Zielen führen. Von der Planung der Ziele über deren Umsetzung und Kontrolle bis zur Anpassung der Ziele.

Die Kollaboration und Teamarbeit zu fördern und dass die individuellen Ziele der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Summe die Erreichung der Unternehmensziele ermöglichen. Richtig genutzt, ist das Führen mit Zielen in dezentral organisierten Unternehmen, in selbstorganisierten Netzwerken und weltweiter Kollaboration notwendig.

Um mit Zielen erfolgreich zu führen, muss diese Methode als Management- Aufgabe verstanden und gelebt werden. Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die Umsetzung eines einvernehmlich vereinbarten Zielsystems. Dabei müssen sowohl die Unternehmensziele als auch die Summe der Team- und Mitarbeiterziele weitestgehend übereinstimmen. Die Grundvoraussetzung ist eine offene und funktionierende Kommunikations-und Informationskultur.

Permanenten Soll-Ist-Vergleich durchführen

Die Zeiten, dass Ziele einfach vorgegeben werden und die Mitarbeiter diese umsetzen sollten, sind vorbei. So hat die Methode auch nie funktioniert. Führen mit Zielen ist ein iterativer Prozess, bei dem immer wieder nicht nur ein Soll-Ist Vergleich durchgeführt wird, sondern auch die Ziele selbst überprüft werden. Nur so ist gewährleistet, dass Ziele den jeweiligen Veränderungen schnell und flexibel angepasst werden können.

Organisationen und Menschen benötigen gemeinsame Ziele, damit sie erfolgreich zusammenarbeiten. Diese basieren auf der Strategie und sind in den Unternehmenszielen dokumentiert. Allen Mitarbeitern muss klar sein, was sie gemeinsam erreichen wollen und welchen Beitrag jeder Einzelne dazu beitragen soll.

Materielle und immaterielle Ziele planen

Planen Sie die Ziele und die damit verbunden Maßnahmen so, dass sie sich wie ein Puzzleteil in die Unternehmensziele einfügen lassen und diese unterstützen. Gerade im Budgetprozess werden materielle Ziele, wie zum Beispiel Umsatz, Erlöse oder Kunden geplant. Ebenso wichtig sind aber auch immaterielle Ziele, also Verhalten oder Potenzial, wie beispielsweise Kundenzufriedenheit, Qualität der Produkte oder Kompetenzentwicklung. In der Praxis hat sich gezeigt, dass immaterielle Ziele wichtige Voraussetzungen für die Erreichung materieller Ziele sind.

Teamziele und individuelle Entwicklungsziele vereinbaren

Vereinbaren Sie Teamziele und individuelle Entwicklungsziele. Das fördert die Zusammenarbeit und Kommunikation im Team. Zudem berücksichtigen Sie damit eine der wichtigsten Aufgaben einer Führungskraft – die individuelle Entwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Attraktive und wesentliche Ziele vereinbaren

Attraktive Ziele sind wichtig für die intrinsische Motivation. Die Mitarbeiter verfolgen so die Erreichung der Ziele ernsthaft und nachhaltig. Eine extrinsische Motivation, wie zum Beispiel Boni, wird daher nicht benötigt.

Vereinbaren Sie auch eher wenige Ziele, die aber wesentlich für den Unternehmenserfolg sind. Die Ziele sind Bestandteil der Rolle oder Stelle der Mitarbeiter und keine zusätzlichen Aufgaben „on top“.

Zielgespräche führen

Erläutern Sie die Zielanforderungen der Unternehmensleitung in einem Zielgespräch mit dem Team (Teamziele) oder den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern (individuelle Ziele). Dann formulieren und vereinbaren Sie die Ziele gemeinsam nach der SMART-Formel. Das Erfahrungswissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wird benötigt, da durch diesen Dialog falsche Ziele oder Fehlentwicklungen offengelegt und sehr schnell korrigiert werden.

SMART-Formel für die Vereinbarung von Zielen nutzen

Damit es zwischen den Beteiligten keine Missverständnisse bei den Zielen und deren Messung gibt, sollten diese eindeutig formuliert sein. Dazu orientieren Sie sich am einfachsten an der SMART-Formel:

Spezifisch

Ziele sollten eindeutig und präzise definiert werden und keine Interpretationsmöglichkeit zulassen.

Messbar

Ziele sollten einfach messbar und die Herleitung des Ergebnisses für jeden nachvollziehbar sein.

Akzeptiert

Ziele müssen von allen Beteiligten akzeptiert werden. Sie müssen als angemessen, attraktiv und ausführbar gelten.

Realistisch

Ziele müssen in den vorgegebenen Rahmenbedingungen erreichbar sein.

Terminiert

Ziele müssen mit einem eindeutigen Termin versehen sein, an welchem sie jeweils erreicht sein müssen.

Zu den Zielen gehören auch die damit verbundenen Maßnahmen. Darin ist festgehalten, wie das jeweilige Ziel erreicht werden kann. Dazu gehören insbesondere auch die Beiträge oder Voraussetzungen, die Sie als Führungskraft beitragen müssen, zum Beispiel Weiterbildungsmaßnahmen oder die Bereitstellung von Informationen.

Aufgaben delegieren oder gemeinsam verantworten

Nach der Planung und Vereinbarung werden die Maßnahmen von den Mitarbeitern durchgeführt. Für die Zielerreichung sind sowohl die Mitarbeiter, als auch die Führungskraft verantwortlich. Dabei gilt es zu unterscheiden, ob Verantwortungsbereiche komplett an Mitarbeiter delegiert werden können oder gemeinsam verantwortet werden. Das setzt einen partizipativen, situativen Führungsstil voraus, der abhängig von Personen und Situationen genutzt wird.

Gespräche mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern führen

Eine wesentliche Grundlage des Führens mit Zielen ist die Kommunikation, also Gespräche zwischen der Führungskraft und den Mitarbeitern. Dabei muss es sich nicht immer um bilaterale Gespräche handeln, sondern diese können auch innerhalb eines Teams geführt werden. Gerade das Feedback und die Gespräche zwischen den Zielerreichungsgesprächen sind sehr wichtig. Die Anlässe können sehr unterschiedlich sein, wie etwa zur gemeinsamen Entscheidungsfindung, Kritik, Feedback zu gezeigten Verhalten, Wertschätzung von Leistungen, Delegation von Verantwortungsbereichen, Gespräche zur Personalentwicklung oder die Hilfe durch zusätzliche Informationen.

Zielerreichung ermitteln (Monitoring)

In regelmäßigen Zeiträumen wird die Zielerreichung gemessen. Dabei dienen neben den Zahlen aus den Controlling-Systemen die regelmäßigen Mitarbeitergespräche.

Informieren Sie sich und Ihre Mitarbeiter regelmäßig über die Zielerreichung, indem Sie Ihnen die Zahlen aus den Controllingsystemen zur Verfügung stellen. Stellen Sie die Ziele den erreichten Ergebnissen gegenüber und analysieren Sie die Abweichungen (Soll-Ist-Abweichung).

Zielerreichungsgespräche führen

Aufgrund der Ergebnisse aus dem Monitoring zeigt sich, ob die Ziele erreicht sind, erreicht werden können oder aus heutiger Sicht mit den vereinbarten Maßnahmen nicht erreichbar sind.

Nutzen Sie regelmäßige Zielerreichungsgespräche, um von den Mitarbeitern die erzielten Ergebnisse zu erfahren und sich darüber auszutauschen, ob die weiteren Maßnahmen ausreichen, die Ziele zum festgelegten Zeitpunkt zu erreichen. Wie oft Sie diese Gespräche führen, hängt von der Dynamik der Märkte und den Erwartungen an die Ergebnisse ab. Sie können monatlich oder auch einmal im Quartal stattfinden.

Mögliche Alternativen erarbeiten und vereinbaren

Sollten sie in den Gesprächen feststellen, dass die Ziele mit den geplanten Maßnahmen nicht erreicht werden können, müssen gemeinsam Alternativen erarbeitet, vereinbart und dann durchgeführt werden. Sollten Ziele schon vor dem vereinbarten Zeitpunkt erreicht sein, hinterfragen Sie, ob das Ziel herausfordernd genug beziehungsweise ob es das richtige Ziel war. Im Laufe der Zeit können sich die Anforderungen und damit die Ziele ändern.

Kontinuierliche Verbesserung und Reflektion sind in dieser Phase wichtige Bestandteile. Beides hilft, die vereinbarten Ziele zu erreichen und die Herausforderungen interessant zu gestalten. Bei allen Gesprächen sollten Sie immer wertschätzend, der Situation angebracht kommunizieren.

Manchmal ist es sinnvoll nicht vorschnell zu handeln, etwa wenn Sie noch nicht alle Fakten kennen oder nicht entsprechend vorbereitet sind. Auch können W-Fragen helfen, Informationen zu erhalten und Mitarbeitern die Möglichkeit geben, offen darauf antworten zu können und somit ihre Sichtweise zu hören und zu verstehen.

Fazit

Führen mit Zielen ist kein Führungsstil, sondern eine Management-Methode. Sie bietet Orientierung und die Grundlage, um gemeinsame Ziele zu erreichen.

Dazu im Management-Handbuch

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