Führung und Burnout bei Mitarbeitern

Wenn Führung Burnout bei Mitarbeitern verhindern will, sind 18-Stunden-Tage passé. Was es braucht, ist ein Mentalitätswechsel hin zu freiwilliger Nichtarbeit.

Frau Conrads, wo Führung versagt, fängt Burnout an, heißt es in einem Beitrag der Zeitschrift „Computerwoche“. Was könnte Ihrer Meinung nach unter dieses Versagen subsumiert werden? 

Die Entstehung eines Burnouts wird von mehreren Faktoren begünstigt. Schlechte Führung ist dabei nicht allein verantwortlich, sondern neben Problemen auf der Individual- und Organisationsebene einer von mehreren Treibern. Wenn Führung versagt, bekommen die Mitarbeiter auch nicht zwangsläufig ein Burnout. Es gibt sogar erstaunlich widerstandsfähige Mitarbeiter. Die Frage sollte deshalb vielleicht besser lauten: Wie sollte Führung aussehen, um Burnout vorzubeugen beziehungsweise die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter langfristig zu erhalten und zu verbessern?

Aus meiner Sicht ist es entscheidend, dass die Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern in Kontakt bleiben. Das heißt, klare Erwartungen und Zielvorgaben kommunizieren, ausreichend konstruktives und wertschätzendes Feedback geben und den Mitarbeitern „sinnvolle“ Aufgaben geben, die idealerweise ihren Neigungen und Fähigkeiten entsprechen.

Wichtige Stichworte bezüglich Führung sind Über- und Unterforderung von Mitarbeitern. Beides kann krank machen und zu Burnout führen. Wie gelingt Führungskräften dieser Spagat? 

In beiden Fällen entsprechen die Aufgaben nicht den Fähigkeiten des Mitarbeiters. Bei Überforderung ist die Aufgabe zu komplex oder ändert sich ständig. Bei Unterforderung empfängt der Mitarbeiter die Botschaft: „Du bist nicht viel wert!“ An dieser Stelle ist eine der wichtigsten Führungsaufgaben gefragt, nämlich die Förderung und Weiterentwicklung der Mitarbeiter. Falls sich eine Führungskraft bezüglich Unter- beziehungsweise Überforderung eines Mitarbeiters unsicher ist, sollte sie das in einem Mitarbeitergespräch offen ansprechen und dem Mitarbeiter geeignete Maßnahmen und Unterstützung anbieten.

Ein anderes Thema in Bezug auf Burnout ist die permanente Erreichbarkeit, sei es auf dem Handy oder online. Können Unternehmen hier nicht regulierend eingreifen, indem sie etwa ihren Mitarbeitern nach Feierabend oder im Urlaub einfach den Zugang sperren?

Sie sprechen jetzt die Work-Life-Balance an, also den gesunden Wechsel zwischen Anspannung und Entspannung. Es geht um eine entspannte Auszeit – also um Muse ohne Unterbrechung in der Smartphone-Arbeitswelt. Den Mitarbeitern den Zugang zu sperren oder das Handy wegzunehmen ist aber zu kurz gegriffen, denn die sogenannten „Leistungsträger“ finden jederzeit neue Wege, einfach so weiterzumachen. Wir brauchen daher einen echten Mentalitätswechsel: selbstbestimmte Führungskräfte, die freiwillig nicht arbeiten – und darin einen Sinn sehen.

Eine aktuelle Studie des Wissenschaftzentrum Berlin zur Einstellung deutscher Führungskräfte besagt, dass verstärkt die Manager ausgewählt werden, die dem enormen Druck standhalten. Nur die „härtesten“ kämen nach oben, nicht unbedingt die mit den besten Führungsqualitäten. Wie soll es da gelingen, durch eigenes Verhalten Mitarbeiter vor Burnout zu schützen?

Unsere Arbeitswelt verändert sich, und das Führungsverhalten beziehungsweise die Führungskräfte müssen Schritt halten. Die „Härtesten“, also diejenigen, die 18 Stunden non stop arbeiten, sind zugegebenermaßen eher nicht das perfekte Rollenmodell für eine Burnout-Prävention. Ein 18-Stunden-Tag ist letztlich der heroische Versuch, mit alten Mitteln neue Herausforderungen zu meistern. Die Anforderungen werden aber weiter steigen. Die Mittel sind erschöpft. Auch der „Härteste“ kann irgendwann nicht mehr leisten.

Wir müssen also Wege finden, wie wir diesen Führungskräften helfen können, ihren Job trotzdem gut zu machen. Erfolg bleibt die Währung, in der bezahlt wird. Vielleicht können wir in Zukunft erfolgreich sein, indem wir lernen, statt härter lieber intelligenter zusammenzuarbeiten. Diese Schlussfolgerung ziehen im Übrigen auch die Wissenschaftler aus der angesprochenen Studie.

Lässt sich Führen, das durch seinen Stil Burnout prinzipiell vermeidet, überhaupt erlernen? Es geht hierbei ja um Dinge wie Sozialkompetenz beziehungsweise persönliche Kompetenz.

Ja, aber es wird nur in den wenigsten Fällen wirklich versucht. Unternehmen und Führungskräfte brauchen zuallererst ein gemeinsames Verständnis, was sie unter guter oder wirksamer Führung verstehen. Auf diesen Führungsgrundsätzen sollten dann ganz konkrete Verhaltensweisen für den Führungsalltag basieren, an denen sich Führungskräfte orientieren können und messen lassen müssen.

Als wirkungsvolles Werkzeug zur Messung und Verbesserung der Führungsqualität – auch mit Blick auf die Burnout-Prävention – haben sich Feedbackbefragungen erwiesen. Bei einem sogenannten 360°-Feedback setzen sich Führungskräfte intensiv mit ihrem Führungsverhalten auseinander und erhalten gleichzeitig von ihrem direkten beruflichen Umfeld – also etwa ihren Vorgesetzten, Kollegen, Partnern und Mitarbeitern – Rückmeldung zu ihrem konkreten Führungsverhalten. Zum Beispiel bewerten die Mitarbeiter ihre Vorgesetzten anonymisiert anhand bestimmter Fragen, die zum Beispiel die Weitergabe von Informationen oder Lob für gute Arbeit betreffen. Die Gegenüberstellung von Selbst- und Fremdeinschätzung bringt Stärken und Schwächen des Führungsverhaltens ans Licht. Je nach Bedarf können dann individuelle Maßnahmen zur Verbesserung der Führungsqualität implementiert werden.

Die Autoren der Studie sind der Ansicht, in Deutschland brauche es eine neue Führungspraxis, die sich der übergreifenden Verantwortung bewusst ist und entsprechend handelt. Werteorientiert nennen sie das. Wie lautet Ihre Meinung dazu?

Ich teile diese Ansicht. Management ohne Werte funktioniert nicht mehr. Die Zeiten, in denen einer soldatisch vorangeht und alle anderen im Gleichschritt hinterher marschieren, sind vorbei. Heute spielen Freiheit, Selbstbestimmung oder Teilhabe eine wichtige Rolle, um nur einige Stichworte zu nennen. Deshalb machen gemeinsame Werte und Ziele Führung wirksam.

Frau Conrads, wir danken Ihnen für das Gespräch.

Dazu im Management-Handbuch

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