FührungWie Führungsteams gut zusammenarbeiten

Immer öfter installieren Unternehmen Führungsteams an ihrer Spitze. Häufig ist dann davon die Rede, dass diese Teams ein Club von „Gleichen“ sein müssten, das heißt ohne Macht- und Einflussdifferenz. Ein frommer Wunsch, doch sehr ambitioniert, denn Macht und Einfluss gehören zur Führungsrolle dazu. Trotzdem versuchen Teams an der Spitze homogen und konsensorientiert zu sein. Oft gelingt dies jedoch nicht. Stattdessen lässt sich Pseudokooperation beobachten, also das Darstellen von Zusammenarbeit statt der eigentlichen gemeinsamen Sacharbeit.

Echte Kooperation gelingt, wenn ein Führungsteam sowohl die Gemeinsamkeiten als auch die Unterschiede im Blick hat. Während die Gemeinsamkeiten meist rasch benannt und in das Handeln des Teams übersetzt werden können, fällt dies vielen Führungskräften bei den Unterschieden nicht so leicht. Folgende Hürden müssen dabei überwunden werden:

Einsamkeit

Die Sorge, mit seiner Position beziehungsweise Idee allein dazustehen oder abgelehnt zu werden.

Misstrauen

Die Sorge, dass die anderen nicht fair spielen und einem schaden wollen.

Harmoniestreben

Die Sorge, dass Konflikte immer bleibende Schäden hinterlassen und deshalb vermieden werden müssen.

Verlust des Lorbeerkranzes

Die Sorge, dass die Erfolge von Führungsentscheidungen nicht nur einem selbst zugerechnet werden.

Erhalten des Dornenkranzes

Die Sorge, dass die Misserfolge von Führungsentscheidungen nur einem selbst zugerechnet werden.

Egoismus

Die Sorge, seine Position nicht durchzusetzen beziehungsweise sich in der gemeinsamen Entscheidung nicht prominent wiederzufinden.

Diese Hürden zu nehmen ist nicht immer einfach, denn um sich mit seinen Beobachtungen, Ideen, Wünschen und Befürchtungen in die Manege des Führungsteams zu stellen, braucht es eine Fähigkeit, die bisher in den Kompetenzprofilen von Führungskräften nicht vorkommt: Ambiguitätstoleranz. Dies meint die Fähigkeit, Widersprüchlichkeiten, Unterschiede oder Ungewissheit wahrzunehmen und nicht gleich negativ zu bewerten.

Je höher die Ambiguitätstoleranz ausgeprägt ist, desto eher ist man in der Lage, etwas auszuhalten, was einem auf den ersten Blick schwer verständlich oder sogar inakzeptabel erscheint. Führungskräfte, die in den Kategorien „richtig und falsch“, „gut und schlecht“ handeln, also „schwarz-weiß“ denken, werden deshalb als ambiguitätsintolerant bezeichnet.

Wer effektiv führt, arbeitet an seiner Ambiguitätstoleranz, indem er bewusst Unterschiede in seinen Arbeitsprozess einführt. So schützen sich Führungsteams vor einfachen Wahrheiten, aalglatten Problemlösungen und vorschnellem Konsens. Eine hohe Ambiguitätstoleranz macht den Blick weit und frei für noch nicht entdeckte Alternativen und bisher als unmöglich abgetane Lösungsideen. So können verschiedene Interessen entdeckt und im Führungsprozess genutzt werden. Eine erfolgreiche Kontextführung ist ohne ein gutes Maß an Ambiguitätstoleranz nicht zu leisten.

Aber Vorsicht: Eine hohe Ambiguitätstoleranz führt nicht automatisch zum Verschwinden von Konflikten und Reibung. Das Aushalten von Unterschieden bedeutet nicht, dass sich die Haltungen, Muster und Verhaltensweisen im Team jetzt immer ergänzen. 

Die Zeit von Einzelpersonen an der Spitze von Unternehmen, Geschäftsbereichen oder Abteilungen ist vorbei. Die Themen sind zu vielfältig, die Fragestellungen komplex und die Anzahl der Entscheidungen auf Top-Managementebene steigt. Unternehmensführung sollte daher im Team organisiert werden. Nötig ist ein Team aus Führungskräften, die bewusst ihre Unterschiede nutzen und Bereichsgrenzen überwinden wollen. Nur wer die Chancen der Dynamik von Führungsteams kennt und sie nicht „wegmanagt“, wird das Erfolgspotenzial mehrerer Schultern nutzen.