FührungsinstrumentFühren mit Optionen statt mit Zielen

Ist das Führen mit Zielen nicht mehr zeitgemäß? Kritiker verweisen auf die starren und unflexiblen Vorgaben – und betonen die Vorteile eines Denkens in Möglichkeiten.

Schafft die Methode „Führen mittels Zielvereinbarungen“ möglicherweise doch nicht die Vorteile, die von vielen Unternehmen immer wieder ins Feld geführt werden? Schon vor rund vier Jahren kam eine Studie des Instituts für Sozialwissenschaftliche Forschung München (ISF) zum Ergebnis, Management by Objectives (MbO) sei in Wahrheit mit Stress und Leistungsdruck für die Mitarbeiter verbunden, was die angeblichen positiven Wirkungen – die Schaffung von Leistungsanreizen sowie die Steigerung der Mitarbeitermotivation – in den Hintergrund dränge.

Controlling von Zielvorgaben erzeugt Leistungsdruck

Die mit neuen Management-Methoden einhergehenden Arbeitsbedingungen führten zunehmend zu einer systematischen Überforderung der Belegschaften, so der Tenor. Wegen unrealistischer Zielvorgaben, der zunehmenden Standardisierung von Arbeitsprozessen und striktem Controlling verstärke die „neue Freiheit“ der Arbeitsorganisation oftmals nur den Leistungsdruck und werde somit zur seelischen Belastung.

Eine Befragung der Beratungsgesellschaft Saaman AG unter 700 Personen – Führungskräfte und Mitarbeiter von mittelständischen Unternehmen bis hin zu Großkonzernen – vermittelt gar den Eindruck, MbO sei als Führungsinstrument in der Praxis nahezu sinnlos: Nur 27 Prozent der Mitarbeiter und 52 Prozent der Führungskräfte konnten spontan ihre Ziele nennen. Danach gefragt, was im eigenen Arbeitsbereich passieren würde, wenn es morgen keine verbindlichen Zielvereinbarungen mehr gäbe, war die häufigste Antwort der Mitarbeiter: nichts.

Belastungsfaktoren bei Zielvorgaben

Wer bei den von der Unternehmensführung vorgegebenen Zielen flexibel vorgehen kann, ist motivierter und zufriedener. Theoretisch. Die Studie, für die Beschäftigte, Führungskräfte und Experten befragt wurden, zeigt nämlich auch: In den untersuchten Betrieben steht oft nicht genug Personal und Zeit zur Verfügung, um die vorgegebenen Ziele zu erreichen. Stattdessen kämpften Mitarbeiter mit folgenden Belastungsfaktoren dieser Form der Arbeitsorganisation:

Ergebnisorientierung

Zuerst wird das Ergebnis festgelegt, wie etwa die Anzahl neuer Kunden oder pauschale Umsatz- oder Renditeziele. Dabei geht es nicht mehr um das praktisch Machbare, sondern um das theoretisch Denkbare. Die Führung beschließt das gewünschte Ergebnis und reicht es nach unten weiter. Ein ausgefeiltes Controlling zeigt, wer die Ziele nicht erreicht. Für viele Befragte ist dieser sture Blick auf Zahlen das „reinste Knechtinstrument“.

Permanente Reorganisation

Das Paradigma, jederzeit flexibel und anpassungsfähig zu sein, hat auch die Arbeitsorganisation und die Prozesse in Unternehmen befallen. Es wird ausgelagert, verkleinert oder geschlossen, Betriebsteile ein- oder ausgegliedert. Die Folge: Die Belegschaft wird unsicher und fürchtet um ihre Arbeitsplätze.

Selbststeuerung und Standardisierung

Führen nach Zielvereinbarungen ist in der Praxis oft widersprüchlich. Schematisch normierte Prozesse, Produkte und Instrumente schränken die vermeintliche Freiheit ein und bieten Mitarbeitern kaum Entlastung. Ein Controlling, das nur die standardisierten Arbeitsschritte aufnimmt, erreicht so eher das Gegenteil. Die Arbeitsorganisation selbst wird als Last empfunden.

MbO kommt oft bei strategischen Entscheidungen zum Einsatz

Die Intention von Management by Objectives ist es, die strategischen Ziele des Gesamtunternehmens umzusetzen. Dafür werden Ziele für jede Organisationseinheit und auch für die Mitarbeiter gemeinsam festgelegt. Die Ziele sollen sein:

  • Spezifisch
  • Messbar
  • Aktiv beeinflussbar
  • Realistisch
  • Terminiert

Gemäß der jeweiligen Anfangsbuchstaben wird deshalb auch von sogenannten „SMART“-Zielen gesprochen. In einem Zielvereinbarungsgespräch mit dem jeweiligen Mitarbeiter werden die operativen oder strategischen Ziele festgelegt, die zeitliche Wirkung, der Gültigkeitsbereich (etwa persönliche Ziele oder Bereichsziele) und der Grad der Konkretisierung.

MbO kommt vor allem bei Neupositionierungen von Unternehmen zum Einsatz: Müssen Kernkompetenzen und Kernprozesse durch das Top-Management neu definiert werden, eignen sich Zielvereinbarungsgespräche, um die strategischen Entscheidungen den Unternehmensbereichen und Mitarbeitern zu vermitteln, so die Ansicht von Befürwortern dieser Methode.

Mit MbO Ressourcen bündeln

MbO kommt auch dann zum Einsatz, wenn es im Rahmen einer Umstrukturierung zum Abbau von Personal und Hierarchieebenen kommt. Für die im Unternehmen verbleibenden Führungskräfte tun sich dann gegebenenfalls größere Aufgabenfelder auf. Die Folge: Sie müssen ihre Ressourcen stärker bündeln, wofür MbO ein geeignetes Instrument ist. In der Managementliteratur werden weitere Vorteile von MbO genannt:

  • Entspricht den Bedürfnissen der modernen Arbeitnehmer nach mehr Mitbestimmung und Gestaltungsspielraum
  • Bezieht persönliche Ziele, Wünsche und Vorstellungen der Mitarbeiter ein
  • Individuelle Ziele werden (idealerweise) mit den Zielen des Unternehmens verknüpft
  • Stärkere Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen
  • Förderung der Leistungsbereitschaft
  • Förderung des Teamgeistes
  • Identifikation mit den Zielen
  • Eigenverantwortliche Zielerfüllung

Allerdings ist beim Einsatz von MbO auch Vorsicht geboten: Nutzen Führungskräfte die Ziele primär als Macht- und Kontrollinstrument und verwalten sie wie Soll-Ist-Analysen, verkommt das Führen über Ziele zu einem reinen Formalismus. Ein solcher Umgang mit Zielvereinbarungen kann im wahrsten Sinne des Wortes nicht zielführend sein.

Flexible Reaktionsfähigkeit statt fixierter Plan

Der globale Austausch von Waren und Kapital bringt es mit sich, dass sich die Folgen von Wirtschafts- und Finanzkrisen heute nicht mehr nur auf einzelne Volkswirtschaften erstrecken, sondern sich rasch auch auf andere ausbreiten. Was aber bedeutet das für die Geschäftstätigkeit von Unternehmen? Sind Ziele oder bestimmte Vorhaben im Rahmen einer Jahresplanung oder sogar vor dem Hintergrund zu veröffentlichender Quartalszahlen überhaupt noch zeitgemäß?

Niels Pfläging, Präsident der Unternehmensberatung Meta Management Group und Business-Speaker, meint nein. Im Interview mit dem Wirtschaftsmagazin „brand eins“ sagte er: „In Zeiten gesättigter Märkte, aufgeklärter Konsumenten, von Globalisierung, Terroranschlägen und Aschewolken wird der Unsinn des Planens immer offensichtlicher. (…) Wer heute erfolgreich sein will, muss eigentlich hochflexibel reagieren können, um sich an die schnell verändernden Bedingungen der Märkte anpassen zu können. Das ist das Gegenteil von Plan, also einer Haltung, bei der ich für eine bestimmte Zeitspanne klar festlege, was ich auf welchem Wege erreichen will.“

Zielsetzungen sind unproduktiv

Der Unternehmensberater und Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Rechnungswesen und Wirtschaftsethik an der Hochschule für angewandte Wissenschaften Würzburg-Schweinfurt, Wolfgang Vieweg, spricht in diesem Zusammenhang eher von Möglichkeiten, von Optionen, die ein Unternehmen im Laufe seiner Existenz hat. Auch er ist der Ansicht, dass ein Zielmanagement schon lange nicht mehr den Anforderungen unserer „flexiblen“ Zeit entspricht.

Im Gegenteil: Das Setzen von Zielen sei reichlich unproduktiv und grenze vielmehr an Hybris, wenn unterstellt werde, dass die Vorgabe von Zielen den Erfolg befördern könnte. Manager würden sich anmaßen zu wissen, welche Strategie die richtige ist und welche Entwicklung das jeweilige Unternehmen einschlägt – und sie würden zu alledem noch glauben, dafür bezahlt zu werden.

Vorteile eines „Management by Options“

Vieweg ist ein Verfechter des Modells „Management by Options“, das folgende Vorteile haben soll:

  • Geringerer Einsatz an Vorleistungen
  • Bessere Dosierung und Streuung der verfügbaren Mittel
  • Gleichzeitiges Aufmachen mehrerer Optionen, die in der Folge miteinander kombiniert werden können
  • Reduzierung des Risikos eines Misserfolgs
  • Langes Offenhalten mehrerer Optionen
  • Flexibilität bis kurz vor der eigentlichen Entscheidung

„Management by Options“ führe nach Vieweg zwar zu etwas mehr Chaos, doch in der schnelllebigen Wirtschaft könnten Unternehmen mit dieser Art der Unternehmensführung adäquater reagieren. Ein Blick auf kleine und mittlere Unternehmen zeige: Im Vergleich zu Großkonzernen punkten sie nicht nur mit kürzeren Entscheidungs- und direkten Kommunikationswegen. Es sei auch schlichtweg unproduktiv, sich von Zielen und Vorgaben abhängig zu machen – stattdessen geht es um das Managen von Optionen, um so zum nächsten Auftrag zu gelangen. Warum also sollten diese Unternehmen viel Aufwand in das Aufstellen und Erreichen von Zielen stecken, wenn es doch primär um die Gewinnung neuer Kunden und damit um ein erfolgreiches Bestehen am Markt geht?

Probleme von Zielsystemen

Kritiker verweisen zudem auf das Problem der individuellen Kopplung von Zielen an Vergütungen von Mitarbeitern und Führungskräften. Hintergrund: Manager leiten auf Basis übergeordneter Unternehmensziele individuelle Ziele für jeden Mitarbeiter ab und vergüten das Erreichen dieser Ziele entsprechend. So sollen die Mitarbeiter motiviert und die Unternehmensziele insgesamt erreicht werden.

Ein Irrtum, wie der Autor Christian Stein in einem Beitrag für den Harvard Business Manager schreibt. Zielmanagementsysteme könnten selbst bei bester Implementierung und Gestaltung keinen der erwartenden positiven Effekte garantieren. Die Gründe dafür:

Individuelle Ziele tragen nicht zum Unternehmensziel bei

Obwohl Ziele erreicht werden, bleibt der Erfolg des Unternehmens insgesamt aus. Der Grund: eine falsche Strategie von Anfang an. Die Folge: Selbst im Gesamtinteresse des Unternehmens liegende Ziele können nur schlecht mit der individuellen Zielerreichung korrelieren. Beispiel: Ein Unternehmen zahlt Boni, obwohl die durchschnittliche individuelle Zielerreichung in einem schlechten Geschäftsjahr positiv vom Unternehmensergebnis abweicht.

Vergütung individueller Ziele fördert keine Visionen

Zielvereinbarungsgespräche werden durch eine Kopplung an die Vergütung faktisch zu Gehaltsverhandlungen. Das bedeutet: Mitarbeitern geht es darum, mit geringstem Aufwand die höchsten Vergütungen zu erzielen. Sie sind an möglichst schnell zu realisierenden Zielen interessiert statt an solchen, die das Unternehmen insgesamt voranbringen.

Zielmanagement ist aufwändig und teuer

Wer Zielmanagementsysteme etabliert, schafft eine hohe Regelungsdichte und komplexe, durch IT realisierte Strukturen. Das Management bedeutet einen großen Zeitaufwand.

Zielsysteme können nicht maßgeschneidert werden

Individuelle Ziele müssen individuell erreichbar sein und nur Bereiche betreffen, die der einzelne Mitarbeiter ausreichend beeinflussen kann. Daher kann es vorkommen, dass Mitarbeiter versuchen, ihren eigenen Bereich auf Kosten anderer zu optimieren. Eine „Maßschneiderung“ in Form einer Vernetzung von Zielen erhöht jedoch den Aufwand für das Zielsystem insgesamt und bedarf zahlreicher Kompromisse, um die Zielanzahl nicht zu sehr ansteigen zu lassen.

Interview

Sich von starren Zielvorgaben lösen

Im Interview: Wolfgang Vieweg, Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Rechnungswesen und Wirtschaftsethik an der Hochschule für angewandte Wissenschaften Würzburg-Schweinfurt.

 

Herr Vieweg, was sagen Sie einem Unternehmen, das sich zum Ziel gesetzt hat, in einem Jahr zehn neue Kunden zu gewinnen.

Für einen Unternehmer ist es nie verkehrt, neue Kunden gewinnen zu wollen. Ob es eine besondere Leistung des jeweiligen Unternehmers darstellt, in einem Jahr zehn Kunden zu gewinnen, vermag ich nicht zu beurteilen. Vielleicht wäre es schon eine außerordentliche Performance, am Ende des Jahres nicht mehr als zehn Kunden verloren zu haben? Jeder Unternehmer sollte sich immer im Rahmen seiner Möglichkeiten, also Optionen, bemühen, seinen Kundenstamm zu erhalten oder, sofern möglich, auszubauen. Schließlich lebt er ja vom Geld seiner Kunden.

Was ist falsch daran, wenn Unternehmen in einer bestimmten Zukunftsspanne festlegen, was sie wie erreichen möchten?

Ich rate den Unternehmen, nicht allzu viel Zeit beziehungsweise Ressourcen in derartige Festlegungen zu investieren. Das Möchten ist die eine, das Können eine andere Sache. Und das, was dann wirklich daraus wird, noch eine dritte. Was daraus wird, hängt von meinen Optionen ab und nicht von dem, was ich möchte. Meine Optionen und das clevere Managen derselben bestimmen das, was sein wird. Habe ich keine Optionen, hilft auch alles Möchten nichts.

Sie sagen, Ziele würden in unserer schnelllebigen Welt zu einer Art Fata Morgana degradiert und somit viele Ressourcen verschwendet. Können Sie das näher erläutern beziehungsweise Beispiele nennen, um welche Ressourcen es dabei geht?

Selbst wenn sich die Welt ohne schlagartige Änderungen unserer Planungsbedingungen weiterentwickelt, steuern insbesondere große Unternehmen, die der Zielmethode folgen, chronisch dieser Entwicklung hinterher. Das ist methodenbedingt, denn das Formulieren von Zielen, das Kommunizieren und Akzeptieren und schließlich der Versuch des Umsetzens braucht vor allem Zeit. Da die Welt aber nicht auf uns wartet und sich einfach weiterdreht, kommen wir mit dieser Methode immer etwas zu spät. Natürlich könnten wir dieses Phänomen antizipieren und planerisch etwas „vorhalten“, doch das klappt wiederum auch nur dann, wenn wir die zwischenzeitliche Bewegung einigermaßen genau vorhersagen können. Aber können wir das als Unternehmer tatsächlich?  

Der Gedanke fällt zumindest nicht leicht.

Sehen Sie! Wenn dann noch schlagartige Veränderungen mit im Spiel sind, wird es ganz schwierig. Insofern haben Ziele für mich etwas von einer Fata Morgana. Nach meiner Erfahrung können Unternehmen trotz toller Budgets und eines großen Controlling-Apparats noch nicht einmal im Nachhinein zuverlässig sagen, weshalb sie in einen bestimmten Jahr Gewinn und in einem anderen Verlust erwirtschaftet haben. Den Erfolg heftet sich dann immer die Geschäftsleitung an die Brust und für das Scheitern sind die äußeren Umstände wie etwa der Rohölpreis oder der Dollar-Kurs verantwortlich. Irgendeinen Schuldigen wird man schon finden.

Und wie sieht es mit den oben erwähnten Ressourcen aus?

Die Ressourcen, die vernichtet werden, ergeben sich aus dem Aufwand, den die Zielmethode hervorruft. Beispiele dafür sind Workshops, Budgeterstellung und mehrfache Überarbeitung, Zielpublikationen, Zielerläuterungen und Zielvereinbarungen, die Realisierung der Ziele um jeden Preis, Controlling inklusive Analysen und Rechtfertigungsorgien, planerisches „Vorhalten“ und „Anpassen“, das trotz vermeintlich klarer Ziele in der Regel zu einem Zick-Zack-Kurs führt.

Die Zielmethode ist eine technokratische und bürokratische Methode, die ohne Flexibilität und Empathie für die Menschen und für die Sache mit erheblichem Ressourceneinsatz um den Erfolg ringt. Die Optionsmethode ist ungleich geschmeidiger und direkt in den Prozessen drin. Nehmen Sie etwa einen Menschen, der Skifahren kann und einen, der es nicht kann. Der es nicht kann, versucht mit großem Krafteinsatz und ohne zu stürzen den Berg hinunterzufahren. Der Könner achtet auf das Gelände, auf den Schnee, fühlt sich ein und fährt sehr elegant und sicher. Er nutzt seine Optionen.

Für viele Menschen haben Ziele eine Art Ankerfunktion, sie geben ihnen Orientierung. Ist diese Einstellung auf Unternehmen übertragbar?

Viele Menschen brauchen solche Anker in der Tat. Meines Erachtens aber nur deshalb, weil ihnen bisher von Niemandem etwas zugetraut worden ist und weil sie sich schließlich auch selbst nichts mehr zutrauen. Sie haben chronisch Sorgen, etwas falsch zu machen, weil sie im Zuge ihrer Sozialisation entmündigt wurden. Sie haben das eigene Nachdenken weitgehend eingestellt und übernehmen keine Verantwortung, sondern warten auf Vorgaben (Ziele) und Befehle, die sie abarbeiten.

In den meisten Unternehmen dieser Welt hält sich der Gedanke, dass Menschen mit hohem Gehalt denken und die mit weniger hohem arbeiten. Das ist Spät-Taylorismus. Dabei sind es im Wesentlichen die Menschen an der unternehmerischen Front, die am besten wissen, was Sache ist – und wo die interessanten Optionen liegen. Wer glaubt, auf solche Anker angewiesen zu sein, macht sich abhängig, gibt seine Freiheit und Kreativität auf und wird unendlich langsam und unproduktiv.

Ein Unternehmensberater sagte einmal in einem Interview, gerade in einer Wirtschaftskrise würden sich Manager wieder auf Management by Objectives besinnen. Hat er Recht?

Ein klares Nein. Gerade in Krisen sind Ziele völlig untauglich. Natürlich besteht das Ziel, möglichst schnell und ungeschoren aus der Krise wieder herauszukommen. Aber das ist trivial und hilft auch nicht weiter. Ein Krisenmanagement muss sich sehr schnell überlegen, worin noch relevante Optionen bestehen, welche Wirkungen und Nebenwirkungen die Realisierung solcher Optionen haben könnte und, vor allem, wie schnell diese Maßnahmen greifen.

Auch beim Modell Management by Options muss man sich mit der Zukunft befassen, aber nicht in Form einer Beschreibung erwünschter Zielzustände. Vielmehr braucht es auf der Basis der vorhandenen Optionen Prognosen, Folgenabschätzungen und „What-If-Simulationen“, aber keine Budgets. Wenn die Titanic untergeht, hilft ein Brett, an dem man sich festhalten kann, nicht das Ziel, nach Amerika zu wollen.

Wie könnten Unternehmen einen erfolgreichen Umstieg auf Management by Options schaffen?

Erst einmal muss man die Notwendigkeit eines solchen Paradigmenwechsels begreifen: Ziele sind out. Dann muss man die Optionsmethode verstehen: Optionen sind in. In einem weiteren Schritt müssen die Kultur der Ziele und das Denken in Zielen und in Zielerreichung zurückgedrängt werden. Das jedoch ist kein einfacher Vorgang. Es hilft nicht in die Hände zu klatschen und zu sagen: Ab morgen gibt es nur noch Optionen. Es gibt keinen Hebel, den man so einfach umlegen könnte.

Herr Vieweg, wir danken Ihnen für das Gespräch.

Mit Wolfgang Vieweg sprach business-wissen.de-Redakteur David Wolf.

Dazu im Management-Handbuch

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