FührungskompetenzMehr Mitarbeitereffizienz durch richtige Führung

Fachkraft versus Führungskraft. Wo liegt der Unterschied? Eine Fachkraft ist eine Person, die eine fachliche Aufgabe erfolgreich ausführt und die nötige Fachkompetenz im Rahmen ihrer Ausbildung und ihrer beruflichen Laufbahn erworben hat. Eine Führungskraft braucht zusätzlich methodische und analytische Führungskenntnisse sowie kommunikative Kompetenz, um in ihrer leitenden Funktion die anfallenden Führungs- und Koordinationsaufgaben erfolgreich bewältigen zu können. Dafür ist der souveräne Umgang mit Führungswerkzeugen und -methoden und in besonderem Maße, die Fähigkeit mit Menschen umzugehen, erforderlich.

Laut des Engagement Index 2010 belaufen sich die Folgekosten für innere Kündigung in Deutschland auf 125,7 Milliarden Euro jährlich. (Quelle: Gallup GmbH) Der Begriff innere Kündigung bezeichnet eine mentale Leistungsverweigerungshaltung von Mitarbeitern, die sich in mangelnder Arbeitsmotivation und Minimierung des Arbeitseinsatzes auswirkt. Als Auslöser für innere Kündigung gelten Führungsfehler und mangelhaftes Führungsverhalten. 

Für ein Unternehmen im Maschinen- und Anlagenbau mit deutschlandweit 1.000 Mitarbeitern bedeutet dies durchschnittliche jährliche Kosten in Höhe von 3,7 Millionen Euro aufgrund mangelnder Führungskompetenz. Ursachen für diese Kosten sind beispielsweise

• Umsatzausfälle,
• höhere Fehlzeiten,
• Erhöhung der Fluktuation,
• schlechter Kundenservice,
• negative Mundpropaganda,
• weniger Innovation,
• Vernachlässigung von Sorgfaltspflichten und
• kostenverursachendes Verhalten von Mitarbeitern.

Des Weiteren führt innere Kündigung von Mitarbeitern zu unzufriedenen Kunden, Vernachlässigung von Akquisitionspotenzialen und Abwanderung von Wissensträgern.

Erste Anzeichen sind stetige Versuche unternehmerisches Risiko vollständig auszuschließen, sich in Detaildiskussionen zu verfangen und Entscheidungen zu verschieben oder nur noch gemeinsam zu treffen. Termine werden regelmäßig überschritten und Budgets nicht eingehalten. Es mangelt an Umsetzungs- und Unternehmermentalität und Konzepte werden nur noch ideeiert, anstatt realisiert.

Das Problem besteht darin, dass Mitarbeiter ohne konsequente Führung zur Schaffung von künstlicher Sicherheit neigen. Für einfache Entscheidungen werden umfangreiche Unterlagen aufbereitet, die den Eindruck hoher Prognosesicherheit vermitteln und somit sämtliches unternehmerisches Risiko ausschließen sollen. Das führt zu Diskussionen auf Detailebene und die Beteiligten verlieren den Blick für das große Ganze. Die Wahrnehmung verschwimmt und Außenstehende, die versuchen das Projektteam zurück auf Kurs zu bringen werden als Bedrohung wahrgenommen.

In solch einem Team entwickelt sich eine Arbeitskultur, in der Kleinigkeiten zum Verwerfen guter Ideen ausreichen und nur noch risikoarme, konservative Business Pläne umgesetzt werden. Statt proaktiv die nächsten Projektschritte voranzutreiben, wird beispielsweise zu klären versucht, ob der zu erwartende Ergebniseffekt 1,1 oder 1,2 Millionen Euro beträgt. Das eigentliche Ziel, das Projekt abzuschließen, wird vernachlässigt, unabhängig davon, ob dies 1,1 oder 1,2 Millionen Euro an Effekt bedeutet.

„Hoch gelobt wird, wer etwas über die sechste Dezimalstelle sagt, verdächtig ist, wer etwas über das Wesentliche sagt.” (Karl Steinbuch)

Diese Situation führt zu ineffizienten Arbeits- und Verhaltensweisen. Folgen daraus sind Frustration und Überforderung der Mitarbeiter sowie letzten Endes deren innere Kündigung. Dies schlägt sich nieder in

• höheren Mitarbeiterfehlzeiten,
• mehr Fluktuation,
• rückläufigen Neukundenaufträgen,
• zunehmenden Kundenbeschwerden und
• steigenden internen Kosten.

Wenn diese Anzeichen sichtbar werden, befinden Sie sich bereits tief im Sog der inneren Kündigung.

Um eine derartige Mentalität zu durchbrechen, ist die kompetente Führung einer Leitperson notwendig. Die zentrale Aufgabe der Führungskraft besteht hierbei im kompetenten und couragierten Vorangehen, um das Team aus dem Tal der Mutlosigkeit und des Leistungseinbruchs herauszuholen.

Führung erfordert Mut. Den Mut, andere dazu zu inspirieren, um aus der verfahrenen Situation zurückzufinden, um Chancen zu erkennen. (frei übersetzt aus: Adler, N., I am my mother's daughter: early developmental influences on leadership, European J. International Management, Vol. 2, No. 1, 2008.)

Es mangelt den betroffenen Führungskräften, in der Regel nicht an Fachkenntnis. Vielmehr sind es analytische und methodische Werkzeuge sowie kommunikative Techniken, um den erforderlichen Rahmen zu schaffen, um Mitarbeiter aktiv in den Prozess unternehmerischen Handelns zu integrieren.

Unternehmerisches Handeln lässt sich in drei Schritte gliedern:

1. Erkennen

Erkennen umfasst alle Tätigkeiten, die zur Ableitung eines Handlungsbedarfs erforderlich sind. Das kann beispielsweise die Erkenntnis über neue Umsatzchancen, über eine Prozessschwäche oder über einen zwischenmenschlichen Konflikt sein. Das Problem muss transparent aufbereitet werden, um die Notwendigkeit des Handelns klar an alle Beteiligten aufzeigen zu können.

2. Entscheiden

Nachdem das Problem identifiziert wurde, sind Lösungsalternativen zu formulieren und in konkreten Szenarien festzuhalten. Aus diesen möglichen Handlungsalternativen ist eine Entscheidung zu wählen, die von allen verstanden und getragen wird, um eine erfolgreiche Umsetzung zu gewährleisten.

3. Umsetzen

Dieser Schritt ist der entscheidende Bestandteil von erfolgreichem unternehmerischem Handeln. Der Tätigkeitscharakter verlagert sich hierbei von der sachlich analytischen Betrachtung des Problems auf die zwischenmenschliche Interaktion zur gemeinschaftlichen Bewältigung der Aufgabe. Wichtiger Baustein für den Erfolg ist hierbei soziale Kompetenz. Diese zeigt sich in den vier grundlegenden Eigenschaften, die eine Führungskraft mitbringen sollte: auf Menschen zugehen, mit Menschen Gespräche führen, Menschen mit einbeziehen und konstruktiv mit Menschen arbeiten.

Der Ablauf unternehmerischen Handelns veranschaulicht den erforderlichen Rahmen zum Aufbau von Führungskompetenz. Ziel ist die Ausstattung eines Personenkreises, dem die Fähigkeit eine Führungsposition im Unternehmen einzunehmen zugesprochen wird, mit den notwendigen analytischen und methodischen Werkzeugen sowie kommunikativen Techniken.

Daneben gilt es, ebenfalls Nachwuchsführungskräfte und Mitarbeiter, die aufgrund ihrer Position oder ihres Aufgabengebietes eine zentrale Rolle in ihrem Umfeld einnehmen, mit diesen Werkzeugen und Techniken vertraut zu machen, um deren durchgängige Anwendung sicherzustellen. Das ist die Grundlage für kompetente Führung und effiziente, motivierte Mitarbeiter.

Flache Hierarchien und Projektorganisationen verlangen erhöhte Führungs- und Entscheidungsverantwortung von den im Tagesgeschäft operativ eingebundenen Führungskräften und deren Mitarbeitern. Aufgrund der hohen Mitarbeiteranzahl und der zunehmenden Arbeitsbelastung in diesen Bereichen zeigt sich in dieser Gruppe meist der kollektiv höchste Grad an Überforderung. Hier besteht somit der größte Handlungsbedarf. Die Zielgruppe für Aktivitäten zur Erhöhung der Führungskompetenz und Mitarbeitereffizienz sind daher in erster Linie die unteren und mittleren Managementebenen. Sie eignen sich hervorragend als Know-how-Multiplikatoren und unterstützen dadurch den Wandel in der Organisation zu erhöhter Führungskompetenz und mehr Mitarbeitereffizienz.

Zum Aufbau von Führungskompetenz ist es notwendig, den betreffenden Mitarbeitern ein den Bedürfnissen entsprechendes Spektrum an Methoden und Techniken zur Verfügung zu stellen. Dieses Spektrum ist auf die individuellen Anforderungen der Mitarbeiter sowie des Unternehmens anzupassen, um gezielt anwendbares Wissen in der Organisation aufzubauen. Grundlage zur Identifikation der relevanten Inhalte sind hierfür die Schritte des unternehmerischen Handelns: Erkennen, Entscheiden und Umsetzen.

Anhand dieses Ablaufs sind die erforderlichen Bausteine des anvisierten Wissensaufbaus zu definieren und aufeinander abzustimmen. Die Vermittlung des in dieser Form erarbeiteten Wissensspektrums erfordert für dessen nachhaltige Integration einen Anstoß zur Verhaltensänderung der Mitarbeiter. Nach Kurt Lewin erfolgt eine Verhaltensänderung in drei Stufen:

1. auftauen (unfreeze)
2. bewegen (move)
3. einfrieren (freeze)

Die betroffenen Mitarbeiter sind somit bereits vor der Vermittlung des Know-hows entsprechend in den Changeprozess mit einzubeziehen, um sie auf die anstehende Veränderung vorzubereiten (auftauen). Die eigentliche Vermittlung ist in Form eines Big Bangs - in einer kurzen und intensiven Aktion - durchzuführen (bewegen). Anschließend wird über die kontinuierliche Forderung und Förderung des vermittelten Know-hows die nachhaltige Anwendung der Methoden und Techniken im Unternehmen sichergestellt (einfrieren). Auf diesem Weg werden neue Arbeits- und Vorgehensweisen fester Bestandteil im beruflichen Alltag der Mitarbeiter – für mehr Führungskompetenz und Mitarbeitereffizienz.