FührungskompetenzMitarbeiter limbisch motivieren

Stellen wir uns folgendes Szenario vor: Hektik, Stress und Aufregung in der Vertriebsabteilung eines mittelständischen Unternehmens der Konsumgüterindustrie. Demnächst startet eine Akquisitionsoffensive, weshalb die Neukundengewinnung dringend forciert und Bestandskunden neue Angebote unterbreitet werden sollen. Der Vertriebsleiter hat sich vorgenommen, die Mitarbeiter in einer Rede auf das Projekt einzuschwören. Sein Ziel: Er möchte seine Leidenschaft für die Initiative auf die Mitarbeiter im Innen- und Außendienst übertragen und sie für die Erreichung der neuen Vertriebsziele motivieren.

Doch dann folgt die herbe Enttäuschung: Zwar freuen sich einige Mitarbeiter auf die Herausforderung, aber die meisten sind verschreckt: Können wir nicht endlich Stabilität in unsere Firma bekommen?, fragen die einen. Ob das gut geht? Bestimmt kündigen einige der Kunden, befürchten die anderen. Und schließlich fragt sich eine dritte Gruppe: Schön und gut, aber was springt für mich persönlich dabei heraus?

Entscheidend ist: Der Vertriebsleiter muss die Motivationsstruktur jedes Mitarbeiters kennen und Motivationsanreize setzen, die auf die Persönlichkeit des einzelnen Menschen abgestimmt sind. Der Grund: Es gibt Mitarbeiter, die sich durch immaterielle Reize zu Höchstleistungen bewegen lassen – etwa durch die Aussicht auf eigenverantwortliches Arbeiten oder die Vergrößerung ihres Kompetenzbereichs. Andere wiederum fürchten sich vor einem Zuviel an Verantwortung. Und dann gibt es die Mitarbeiter, für die ein materieller Anreiz wie etwa ein finanzieller Bonus oder auch mehr Urlaub motivierend wirkt. Andere schließlich sind begeistert, wenn Anerkennung im Team und ein Lob winken, das der Chef vor versammelter Belegschaft ausführlich begründet.

Die Führungskraft darf dabei die Rolle, die sie selbst im Motivationsprozess spielt, nicht unterschätzen. Vielen unterläuft der nur allzu menschliche Fehler, von sich selbst auf Andere zu schließen. Die Führungskraft – von Berufs wegen durchsetzungsstark, leistungsorientiert und veränderungsbereit – liebt die Herausforderung und überträgt das entsprechende Motivationsmuster auf die Mitarbeiter. Unser Beispiel zeigt aber: Die Motivationsrede des Chefs begeistert längst nicht jeden und stößt vor allem die eher vorsichtig agierenden Mitarbeiter ab, die gerne am Bewährten festhalten.

Der portugiesische Neurowissenschaftler António Damásio sagt, dass jede Entscheidung einen emotionalen Anstoß braucht. Aus purem Verstand heraus könne der Mensch nicht handeln. Der Hirnforscher Hans-Georg Häusel wiederum fasst den Kern der Hirnforschung so zusammen: „Alles, was keine Emotionen auslöst, ist für unser Gehirn wertlos.“

Entscheidungen werden zu 80 Prozent emotional getroffen. Dies geschieht, wie die Hirnforscher zeigen, im limbischen System, denn dort ist das jeweilige Emotionssystem beheimatet, das eine Person bevorzugt. Dieses Emotionssystem beeinflusst nicht nur unser Entscheidungsverhalten, sondern auch die Wahrnehmungen und die Motivstruktur eines Menschen. Wie bei jedem Modell gilt: Die limbischen Instruktionen bilden nicht die Landschaft „Mensch“ selbst ab, sondern stellen ein abstrahierendes Bild der Wirklichkeit dar.

Für die Führungspraxis unseres Vertriebsleiters heißt das: Indem er das jeweilige Emotionssystem der Mitarbeiter einschätzt und analysiert, ist es möglich, bei der Mitarbeiterführung und der Mitarbeitermotivation individuell auf deren Persönlichkeitsprofile einzugehen. So lässt sich auch die Notwendigkeit der Akquisitionsoffensive individuell begründen.

Wie aber sollte eine solche Einschätzung möglich sein? Zum einen kann die Führungskraft ihre Menschenkenntnis nutzen. Die meisten Mitarbeiter wird sie lange genug kennen, um eine erste Einschätzung vornehmen zu können. Diese sollte dann in Einzelgesprächen vertieft werden. Folgende Emotionssysteme können bei Mitarbeitern dominieren:

Stimulanz-System

Diesen Mitarbeitern geht es um Freude, Spaß, Abwechslung und Abgrenzung. Sie lieben das Neue, Unbekannte, Innovative und wollen anders sein als die Anderen, sich vom Durchschnitt abheben.

Dominanz-System

Diesen Mitarbeitern sind Ergebnisse und Macht wichtig. Sie wollen als aktive und handlungsfähige Menschen anerkannt werden und besser sein als Andere, einen Wettbewerbsvorsprung erringen und an der Spitze stehen.

Balance-Unterstützer-System

Hierbei geht es um Beziehungen, Geborgenheit und menschliche Wärme. Mitarbeiter, die diesem Emotionssystem zugeordnet werden, wollen als vertrauensvoll und wertvoll angesehen werden und freuen sich, wenn sie anderen Menschen helfen können. Ihr Leitmotiv: Strebe nach Sicherheit und Stabilität.

Balance-Bewahrer-System

Wichtig sind diesen Mitarbeitern Daten und belegbare Fakten. Sie wollen als vernünftig und objektiv urteilende Menschen angesehen werden und scheuen jede Veränderung. Sie möchten den Status quo erhalten und agieren sicherheitsorientiert.

Der im Beispiel genannte Vertriebsleiter kann nun seine Motivationsarbeit konkret auf den jeweiligen Mitarbeitertypus beziehungsweise auf dessen Emotionssystem abstimmen. Konkret heißt das: Dem dynamisch-dominanten Mitarbeiter zeigt er auf, dass ihm die Akquisitionsoffensive und die Erreichung der damit verbundenen Vertriebsziele die Chance bieten, den Verantwortungsbereich zu vergrößern und einen großen Karriereschritt zu tun. Seine Argumentation: „Sie können jetzt zeigen, was in Ihnen steckt!“

Beim balanceorientierten Bewahrer dient der Hinweis, dass durch das erfolgreiche Akquisitionsprojekt die wirtschaftliche Stabilität des Unternehmens gewährleistet wird und letztendlich die Arbeitsplätze sicherer werden, als Motivationsanreiz. Der Vertriebsleiter macht dem Mitarbeiter Mut und weist darauf hin, dass auch die neue Aufgabe berechenbar ist. Zudem belegt er deren Erfolgschancen durch Zahlen, Daten und Fakten.

Der Balance-Unterstützer-Typ wiederum lässt sich motivieren, indem der Vertriebsleiter darauf hinweist, dass sich die Akquisitionsoffensive nur im Team lösen lässt und wenn alle an einem Strang ziehen. Seine Argumentation: „Das ist für uns auch eine Möglichkeit, gemeinsam zu wachsen und noch vertrauensvollere Beziehungen zu den Kunden aufzubauen.“ Beim Stimulanz-Mitarbeiter schließlich betont der Vertriebsleiter, wie abwechslungsreich und innovativ die Akquisitionsaufgabe ist. Vielleicht muss – oder besser darf – der Mitarbeiter eine Weiterbildung absolvieren und mit einem neuen Kollegen im Team arbeiten. Diese Aussichten stimulieren diesen Mitarbeiter, sein Bestes zu geben.

Die Grundtypen kommen nie in Reinkultur vor, denn in jedem Menschen sind alle vier Dimensionen gleichermaßen vorhanden, aber eben in verschiedenen Ausprägungsgraden. Der Vertriebsleiter muss darum so flexibel sein, neben dem bestimmenden Motivationsknopf weitere Anreize zu setzen. So kann er etwa dem balanceorientierten Bewahrer neben der Arbeitsplatzsicherheit außerdem in Aussicht stellen, dass nach erfolgreichen Akquisitionsmaßnahmen wieder geregeltere Arbeitsabläufe zu erwarten sind.

Ein weiterer Vorteil: Der Vertriebsleiter kann einschätzen, wie er selbst auf seine Mitarbeiter wirkt. Ist er impulsiv und dominant, was bei vielen Führungskräften der Fall ist, wird er mit seiner Motivationsarbeit bei ähnlich veranlagten Mitarbeitern wahrscheinlich überzeugend, auf den Bewahrertypus aber eher erschlagend wirken. Die Führungskraft weiß also sehr genau: Wenn sie als dominanter Vertriebsleiter mit dem selbstbestimmten, auf Status und Prestige bedachten Dominanz-Mitarbeiter diskutiert oder ein konfliktgeladenes Mitarbeitergespräch führt, muss sie anders vorgehen als bei dem gelassenen und toleranten Ja-Sager, der zur Anpassung neigt und jede Veränderung vermeiden will.

Bei der Motivationsarbeit spielen materielle und wirtschaftliche Erwägungen wie etwa Boni oder Provisionen so gut wie immer eine Rolle. Einen Motivationsschub erreicht die Führungskraft jedoch oft erst dann, wenn sie den persönlichkeitsabhängigen Motivationsknopf des einzelnen Mitarbeiters findet. Diese individuelle Vorgehensweise kostet zwar Zeit und Engagement, ist jedoch Erfolg versprechender als eine Motivation nach dem Gießkannenprinzip ohne Berücksichtigung der Persönlichkeit der Menschen, die die Führungskraft motivieren möchte.