FührungskompetenzMittleres Management für die Zukunft kaum gerüstet

Laut der DDI-Studie sind die drei größten Herausforderungen für Führungskräfte auf der mittleren Ebene

1. das Steuern von Veränderungsprozessen,
2. das Umsetzen von Prioritäten bei Arbeitsabläufen und
3. das Treffen schwieriger Entscheidungen.

Allerdings gaben lediglich elf Prozent der Befragten an, sich gut vorbereitet zu fühlen, um diese Anforderungen zu bewältigen. 40 Prozent sagten, dass sie sich nur einigermaßen vorbereitet fühlten. Wolfgang Doerfler, Geschäftsführer von DDI Deutschland, sagt:

„Das sind alarmierende Resultate. Das mittlere Management ist immerhin dafür verantwortlich, ganze Abteilungen, Bereiche und Budgets in Höhe von mehreren Millionen Euro zu führen – eine außerordentlich gute Vorbereitung auf diese Rolle sollte das Mindeste sein. Unsere Studie zeigt allerdings, dass dies in der Realität nicht der Fall ist. Unternehmen sollten sich also schleunigst mit diesem Thema auseinandersetzen, bevor es ernsthafte Konsequenzen für ihren Geschäftserfolg nach sich zieht.“

Die Studie fragte auch, welche Fähigkeiten das mittlere Management in den nächsten drei bis fünf Jahren benötigen wird. Am häufigsten genannt wurde die Fähigkeit zu führen (45 Prozent), dann folgten technische Expertise (31 Prozent) und finanzieller bzw. geschäftlicher Scharfsinn (24 Prozent). Von den 45 Prozent, die der Meinung waren, dass die Fähigkeit zu führen die wichtigste Erfolgskomponente in den nächsten drei bis fünf Jahren sei, fühlten sich eher die jüngeren Manager unvorbereitet. Ein Grund: Sie haben bisher nur wenig Erfahrung mit Rezessionen und wirtschaftlicher Unbeständigkeit gemacht. Doerfler sagt: 

„Diese Ergebnisse sollten uns nicht zu sehr überraschen. Viele junge Führungskräfte haben noch nie eine Rezession erlebt oder mussten noch nie mehr Arbeit mit weniger Mitarbeitern erledigen – das erfordert völlig neue Fähigkeiten und Kompetenzen. Führungskräfte des oberen Managements sollten sich dieser Tatsache bewusst sein und die jungen Kollegen mit entsprechenden Entwicklungsmaßnahmen unterstützen und anleiten. Einfach abzuwarten, ob sie bestehen oder untergehen, ist für das gesamte Unternehmen zu riskant.“

Mehr Arbeit mit weniger Mitarbeitern erledigen zu müssen, hat zu der Ansicht beigetragen, dass Stress bei der Arbeit zugenommen hat. Über 60 Prozent der mittleren Manager gaben an, der Stress in den letzten 18 Monaten sei etwas oder signifikant gestiegen. Die wichtigsten Faktoren dabei sind ein gestiegenes Arbeitspensum des Einzelnen sowie ein erhöhter Erfolgsdruck. Zusätzlich empfindet die Mehrheit der Befragten (52 Prozent) ein hohes Maß an Stagnation und sieht aufgrund der aktuellen wirtschaftlichen Lage nur wenige Möglichkeiten für einen Aufstieg.

Aber es gibt auch gute Nachrichten: Obwohl viele Führungskräfte wachsenden Stress und Stagnation in ihrem Job empfinden, fühlen sie sich ihrer Rolle gegenüber immer noch höchst loyal. Bezeichnend ist, dass die befragten Manager sich der Herausforderung eines zunehmend volatilen und ungewissen Marktes stellen wollen. Über 85 Prozent sagten, dass der Grad der Loyalität, die sie ihrem Unternehmen entgegenbringen, heute höher oder noch genauso hoch sei wie vor zwei Jahren. Das Gefühl der Loyalität geht sogar so weit, dass 75 Prozent trotz der durch die wirtschaftliche Lage veränderten Erwartungen an sie nicht bereuen, die Beförderung ins mittlere Management angenommen zu haben.

Die stärksten Treiber für das Engagement des mittleren Managements sind laut der DDI-Studie – neben der Möglichkeit, Entscheidungen zu treffen – Vertrauen und Teamarbeit. Den mittleren Managern scheint Autonomie bei Entscheidungen und der Erledigung ihrer Arbeit wichtiger zu sein als Anerkennung, Wachstumsmöglichkeiten oder die Qualität ihrer eigenen Manager. Trotzdem könnte dieser hohe Grad der Loyalität kurzlebig sein. Doerfler warnt davor, dass er sinken könne, sobald die Wirtschaft wieder anziehe.

„Der demographische und wirtschaftliche Wandel macht eines klar: Nichts bleibt, wie es vorher war. Warum hat man den Führungskräften der mittleren Managementebene diese verantwortungsvolle Rolle übertragen? Weil sie durch ihre bisherigen Fähigkeiten bewiesen haben, dass man es ihnen zutrauen kann. Sie standen bisher jedoch nicht im Fokus der zielgerichteten Führungskräfteentwicklungsmaßnahmen. Die aus der Studie hervorgehenden Erfordernisse und neuen Herausforderungen zeichnen ein sehr bedenkliches Bild.

Wenn Unternehmen nicht darauf reagierten, hörten diese vielversprechenden Mitarbeiter irgendwann auf, diese Situation zu ‚erdulden’, so Doerfler weiter. Sie würden sich dann nach einem Arbeitgeber umsehen, bei dem sie den nächsten Karriereschritt vollziehen können. Aufgabe der Unternehmen sei es, dies vorwegzunehmen. Doerfler meint:

"Es gilt, dem mittleren Management neue Möglichkeiten und Entwicklungschancen anzubieten – im Zusammenspiel mit spezifischen und langfristigen Maßnahmen. Nur so lassen sich eine Demotivation und ein Abwandern dieser Talente vermeiden.“