FührungskompetenzSo meistern Sie Change-Prozesse

Folgende Maximen sollten Führungskräfte bei der Planung und Steuerung von Veränderungsprozessen beherzigen:

Der Begriff „Change“ ist ein Modewort und wird inflationär verwendet. Egal, ob Unternehmen ihre Fassade streichen oder fusionieren: Fast jede Veränderung wird heute als „Change“ tituliert. Das schafft Verwirrung – und entwertet die Arbeit der Führungskräfte, die echte Change-Prozesse managen müssen.

Bezeichnen Sie als Change-Prozess deshalb nur Veränderungsvorhaben, die auch einen kulturellen Wandel in Ihrer Organisation erfordern. Bei denen Ihre Mitarbeiter – und Sie selbst – neue Denk- und Verhaltensweisen entwickeln müssen.

Menschen fällt es schwer, Gewohnheiten beziehungsweise Routinen aufzugeben. Diese vermitteln ihnen Sicherheit und sind zudem oft ein Ausdruck ihrer Identität. Entsprechend langwierig sind Prozesse, bei denen ganze Mitarbeitergruppen ihr Verhalten ändern sollen.

Berücksichtigen Sie dies beim Planen von Change-Projekten, sonst definieren Sie unrealistische Ziele und Frust ist vorprogrammiert.

Auch wenn nicht jede Veränderung ein Change ist, so finden in Unternehmen doch mehr Change-Prozesse statt als es viele vielleicht vermuten. Schon bei der Einführung eines neuen IT-Systems verändern sich auch die Arbeitsinhalte und Arbeitsbeziehungen der Mitarbeiter. Entsprechend überrascht sind Führungskräfte, wenn diese plötzlich mit Widerstand reagieren.

Analysieren Sie bei größeren Veränderungen deren Auswirkungen für die Mitarbeiter. Ansonsten ist das gesamte Projekt gefährdet.

Viele Unternehmensführer treffen bei Change-Vorhaben die erforderlichen Basisentscheidungen und berufen eine Projektgruppe, die ihre Beschlüsse realisieren soll. Anschließend wenden sie sich neuen Aufgaben zu. Wenn Sie so vorgehen, ist Ihr Projekt von vornherein gescheitert, denn Mitarbeiter orientieren ihr Verhalten an dem der oberen Führungskräfte. Nur wenn von ihnen immer wieder das Signal ausgeht, dass an der Veränderung kein Weg vorbei führt, lässt sich die nötige Veränderungsenergie erzeugen.

Zeigen Sie also Präsenz und werben Sie immer wieder für die Veränderung! Selbst dann, wenn Sie die Verantwortung für das Umsetzen einer Projektgruppe übertragen.

Unternehmen präsentieren selbst Veränderungsvorhaben oft in einem zu positiven Licht. Dabei vermitteln sie den Mitarbeitern, dass es nur Gewinner gibt. Doch Mitarbeiter wissen, dass dies so gut wie nie der Fall ist. Zumindest gibt es bei Change-Projekten immer solche Mitarbeiter, die sich als Verlierer empfinden. Entweder weil ihr Einfluss sinkt oder weil sie neue Aufgaben übernehmen müssen.

Sprechen Sie mit den betroffenen Mitarbeitern ehrlich darüber, was sich für sie – voraussichtlich – ändern wird, und geben Sie ihnen Raum, ihre Bedenken zu artikulieren. Sonst besteht die Gefahr, dass sich die Bedenken zu massiven Widerständen verdichten.

Deshalb sollten Top-Manager (und Projektverantwortliche) es nicht als selbstverständlich erachten, dass alle Führungskräfte die gewünschten Veränderungen mittragen. Denn spätestens beim Umsetzen der Veränderungen sind sie auf deren Unterstützung angewiesen.

Versuchen Sie, bevor Sie ein Change-Projekt starten, möglichste viele Führungskräfte als Mitstreiter zu gewinnen. Zum Beispiel, indem Sie diese – zumindest formal – in Ihre Entscheidungen einbinden und sie persönlich über die Gründe für Ihre Entscheidungen und deren voraussichtliche Konsequenzen informieren.

Unternehmen übertragen die Verantwortung für Change-Projekte oft jungen Führungskräften, damit sie sich bewähren. Doch sie können die Auswirkungen gewisser Entscheidungen und Handlungen auf die Organisation nur bedingt einschätzen. Zudem haben sie ein noch recht schwaches Standing im Unternehmen. Entsprechend schwer fällt es ihnen, von den „Bereichsfürsten“ die nötige Unterstützung zu erlangen.

Übertragen Sie die Verantwortung für strategische Change-Projekte gestandenen Führungskräften und Projektmanagern. Oder stellen Sie dem Nachwuchs zumindest eine solche Person als Mentor und Coach zur Seite, damit er mit ihm die Marschroute erörtern kann.

Oft starten Unternehmen voller Euphorie in ein Projekt. Doch nach einiger Zeit klagen die Mitarbeiter, das Projekt würde nichts bringen. Das ist ein üblicher Zustand, denn kulturelle Veränderungen vollziehen sich in kleinen Schritten und die neuen Verhaltensmuster stellen sich erst mit der Zeit ein.

Rechnen Sie mit Problemen beim Umsetzen. Werben Sie gerade beim anstrengenden „Marsch durch die Wüste“ stark für die Veränderung, sonst erlahmt die Veränderungsenergie.

Weil der Weg zum großen Ziel bei Change-Projekten oft weit und steinig ist, haben die Beteiligten zuweilen das Gefühl, nie ans Ziel zu kommen. Gerade deshalb ist es wichtig, das Erreichen von Etappenzielen zu feiern. Das macht den Beteiligten Mut.

Scheuen Sie sich nicht, auch kleine Erfolge zu feiern. So erkennen Mitarbeiter, dass ihre Leistung registriert und honoriert wird.

Wenn ein Projekt abgeschlossen ist, fällt den Beteiligten meist ein Stein vom Herzen. Das heißt: Das Projekt wird in der Regel nicht sauber evaluiert, auch weil häufig bereits das nächste Projekt ansteht.

Evaluieren Sie nach abgeschlossenen Projekten detailliert: Was lief gut, was weniger? Was können wir künftig wie besser machen? Nur auf diese Weise lernt Ihre Organisation.

Das Umfeld von Unternehmens wird sich künftig immer schneller wandeln. Weichen werden öfter neu gestellt und tradierte Vorgehensweisen überdacht werden müssen. Zudem werden Change-Vorhaben aufgrund der immer vernetzteren Strukturen komplexer werden.

Machen Sie dies sich selbst und Ihren Mitarbeitern bewusst und bauen Sie gezielt die Change-Management-Kompetenz in Ihrer Organisation aus. Eine Möglichkeit dafür ist, Führungskräfte oder geeignete Mitarbeiter zu Change-Managern und Change-Beratern auszubilden. So wird das Unternehmen auf die Zukunft vorbereitet und es müssen seltener externe Change-Berater engagiert werden.