FührungskräfteHäufige Denkfehler und wie Sie sie vermeiden

Wer als Führungskraft gute Entscheidungen treffen will, muss auch mit Verzerrungen in der eigenen Wahrnehmung rechnen. Wer die Denkfehler kennt, kann sie leichter vermeiden.

Wie trifft man als Führungskraft die richtige Entscheidung? Leider können wir uns auf unser Denkorgan oft nicht verlassen. Es kann leicht passieren, dass eine Überlegung, die uns als objektiv erscheint, in Wahrheit subjektiv ist. Die Psychologie kennt weit verbreitete Denkfehler, die in Strategiegesprächen und dergleichen leider selten berücksichtigt werden. Wer diese Fehler kennt und berücksichtigt, kann einen bedeutenden Schritt in Richtung Objektivität machen – und damit bessere Entscheidungen treffen. Die wichtigsten Denkfehler, die Führungspersonen vermeiden sollten, werden im Folgenden erklärt.

Die Status-Quo-Verzerrung

Durch die Status-Quo-Verzerrung bevorzugen wir den aktuellen Zustand gegenüber Änderungen. Der Denkfehler beruht auf der Tatsache, dass Menschen das stärker würdigen, was sie bereits haben. Das führt zu persistentem Verhalten. Neue Ideen haben es schwer und frühere Entscheidungen werden wiederholt, obwohl es bessere Alternativen gäbe. Für Unternehmen bedeutet das oft, dass Chancen vernachlässigt werden, weil ohne eine wirklich rationale Begründung an dem festgehalten wird, was bereits vorhanden ist. Die Existenz dieses Denkfehlers wurde in zahlreichen Studien nachgewiesen.

Anzunehmen ist, dass die Status-quo-Verzerrung am Scheitern zahlreicher Change-Situationen in Unternehmen beteiligt ist. Die Status-quo-Verzerrung geht auch einher mit der Verlustaversion. Wir fürchten Verluste stärker, als wir Gewinne schätzen. Eine Chance ungenutzt zu lassen ist uns lieber als uns der Gefahr eines Verlusts auszusetzen. Gleichzeitig wird der Endowment-Effekt schlagend, das Phänomen, dass wir bereits Besessenes für wertiger befinden als Neues. Nicht immer führt dies zu optimalen Entscheidungen, vor allem dann nicht, wenn die Gegebenheiten sich in der Zwischenzeit geändert haben. Dazu kommt natürlich auch: Eine Veränderung braucht Arbeit, eine Beibehaltung des Status-quo nicht.

Ein praxistauglicher Zugang zur Vermeidung dieses Fehlers: Die Oxford-Professoren Nick Bostrom und Toby Ord haben sich dafür den Reversal-Test ausgedacht, der aus einer ganz einfachen Denkübung besteht. Wenn man glaubt, dass eine Veränderung negative Konsequenzen haben könnte, solle man sich vorstellen, die Veränderung erfolge in der genau gegenteiligen Richtung. Wenn man auch dann negative Konsequenzen empfindet, stehen die Chancen gut, dass man einer Status-quo-Verzerrung erliegt.

Im Dialog ist es hier wichtig, möglichst konkrete Ziele und Entwicklungspotenziale aufzuzeigen, die sich durch Veränderungen ergeben können. Alle Beteiligten sollten ein möglichst plastisches Bild von den Chancen haben. Im Kontext von Veränderungssituationen ist etwa auch die Zusammenarbeit mit Externen sinnvoll, weil diese den Status-quo eines Unternehmens nicht internalisiert haben. Ein zweckgewidmeter, externer Change Manager hat nachweislich einen positiven Effekt auf das Gelingen von Veränderungen.

Blind Spot Bias

Der Blind Spot Bias ist nach dem blinden Fleck auf unserer Netzhaut benannt. Er bezeichnet das Phänomen, dass wir glauben, wir würden Entscheidungen unbeeinflusst und allein auf objektiver Grundlage treffen. Dass wir nicht frei von Beeinflussungen sind, das sehen wir nicht. Den Fehler rechnen wir automatisch weg – so wie den blinden Fleck auf der Netzhaut. Das verschafft uns das Gefühl, wir würden ein ganzes Bild sehen. Wie schon Jean-Paul Sartre erklärte: Es entsteht keine Leerstelle, dort wo etwas fehlt.

Das Journal „Management Science“ publizierte drei Studien, aus denen hervorgeht, dass so gut wie alle Menschen diesem Fehler unterliegen. Eine der unangenehmeren Auswirkungen im Unternehmensumfeld ist, dass fast 100 Prozent der Probanden überzeugt waren, dass eher die Meinungen von anderen fehlerbehaftet sind als die eigenen. Das führt dazu, dass man der Meinung von Stakeholdern und Experten zu wenig Bedeutung beimisst. Ein tiefergehendes Problem in dieser Hinsicht ist auch, dass wir jenen Individuen am meisten glauben, die Informationen wiederholen, die wir bereits kennen.

Das Gute bei diesem Problem: Das Gegengift dafür ist häufig bereits im Unternehmen vorhanden. Umfassende Gespräche mit allen Stakeholdern können wertvolle Hinweise liefern. Man muss die anderen Meinungen aber bewusst berücksichtigen. Führungskräften kann deshalb nur empfohlen werden, mit ihrer Belegschaft zu sprechen, auch, wenn alles klar scheint. Der Austausch mit der Belegschaft und entsprechenden Themenexperten ist hier eine große Hilfe. Ein besonderes Augenmerk sollte dabei dem Anspruch gelten, die Kontaktschwelle für Partizipationswillige möglichst gering zu halten. Auch Faktoren, die wir meistens der guten Kommunikation in Unternehmen anrechnen, sind hier sehr hilfreich. Feedback der Belegschaft sollte man sich immer zu Herzen nehmen, es ernst nehmen und entsprechend offen kommunizieren. Wenn man sich vornimmt, etwa Einwände in Change-Situationen nicht nur zu hören, sondern auch zu kommentieren und nach Begründungsmomenten zu suchen, hat man gute Chancen, blinde Flecken zu erkennen. Klar hat auch jeder andere einen blinden Fleck, im optimalen Fall aber einen anderen als man selbst.

Confirmation Bias

Der Bestätigungsfehler oder Confirmation Bias ist zweifellos jedem schon einmal aufgefallen:  Wir nehmen eher Informationen auf, die unserer Einstellung entsprechen, und neigen dazu, Unpassendes zu ignorieren und auch weniger gut zu merken. Man erkennt das sofort, wenn in Entscheidungsdiskursen zwei gegensätzliche Meinungen aufeinanderprallen, die einander beim besten Willen nicht überzeugen können. Wie die oberen Beispiele ist dieser Fehler eine ganz grundsätzliche, menschliche Funktion. Alle Menschen haben ihn. Ein Mehr an Information bringt hier wenig, weil dadurch sowohl passendes als unpassendes Wissen vermehrt wird. Weil man Unpassendes aber ohnehin eher übersieht, führt das dazu, dass man letztlich nur noch mehr Belege zu erkennen glaubt, die der eigenen Meinung entsprechen.

Ein potenzielles Gegenrezept liegt hier etwa im Rollenspiel. Beteiligte werden dazu aufgerufen, absichtlich vom Gegenteil des erwarteten Effektes auszugehen. So können neue Ideen entstehen und Problemfelder aufgezeigt werden, die sonst unentdeckt geblieben wären. Optimalerweise übernimmt diese Rolle eine Person, die einen guten interdisziplinären Überblick über das Unternehmen hat.

Einen Versuch ist es auch wert, bewusst abseits von „wahr“ und „falsch“ zu denken. Solange man eine Information oder Einstellung, die man selbst hat, als „wahr“ interpretiert, kann eine gegenteilige Meinung ja folgerichtig nur falsch sein. Alternativ kann man auch gegenteilige Ansichten jeweils bewusst als richtig annehmen. Meinungen fußen auf bestimmten, vorgefassten Einstellungen, die oftmals gar keine Verbindung zum gegenwärtig diskutierten Problem haben. Wenn man die Wurzeln finden kann, die Grundlage dafür, dass die jeweilige Person etwas als wahr oder richtig annimmt, kann man unter Umständen suboptimale Begründungen ausfindig machen. Hilfreich ist in solchen Fällen eine gute und starke Unternehmenskultur, die vorzeichnet, welche Faktoren der Unternehmensstrategie zentral sind. So kann man Diskussionen manchmal strategisch zielführend beilegen. Könnte sein, dass eine Seite „geringe Kosten“ im Hinterkopf hat, die andere „hohe Qualität“, um ein ganz plakatives Beispiel zu wählen. In Wirklichkeit sind diese Begründungsdifferenzen häufig viel subtiler und benötigen zur Ergründung auch einiges an Selbstkenntnis. Solche unausgesprochenen Begründungen – sie werden nicht ausgesprochen, weil man sie auch den Gesprächspartnern unterstellt – bedingen, dass beide Seiten widersprüchliche Entscheidungen als jeweils richtig empfinden. Oft sind sie das tatsächlich, also beide richtig, nur unter verschiedenen Prämissen.

Dazu im Management-Handbuch

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