FührungsstilDer Anspruch an zeitgemäße Führung

Ist ein zeitgemäßer Führungsstil autoritär, partnerschaftlich oder laissez-faire ("lasst sie machen")? Ist eine Fusion dieser Stile im etablierten situativen Führungsstil noch zeitgemäß? In seinem Gastbeitrag stellt Michael Fuhrmann mit dem präferenzorientierten Führungsstil ein neues Konzept auf.

Mitarbeiter wollen schon lange nicht mehr nur das Eine – gutes Geld – vom Unternehmen, sie erwarten immer häufiger immaterielle Leistungen wie Anerkennung, herausfordernde Aufgaben, Raum für die Selbstverwirklichung in der Arbeit. Das zeigten schon Untersuchungen von Lutz von Rosenstiel zu Beginn der 90er Jahre. Was sich damals schon abzeichnete, wird in der Praxis immer häufiger berichtet: Die Mitarbeiter werden anspruchsvoller. Vor allem was ihre Führung angeht. In der Beschreibung von Führungskompetenzen sind viele Unternehmen mittlerweile noch detaillierter, als in der Formulierung von Fach- und Methodenkompetenzen. Als ehemalige Untereinheit der Sozialkompetenzen haben sich die Führungskompetenzen ohnehin in vielen Unternehmen schon zur vierten Kompetenzart emanzipiert.

In den meisten Leitbildern moderner Unternehmen steht dann auch der Mensch im Mittelpunkt eingerahmt von Wirtschaftlichkeit, Internationalität und anderen Erfolgsparametern. Die professionelle Führung dieser Menschen wird dementsprechend stärker in den Fokus gerückt. Leadership als aktuelles Modewort drückt diesen Anspruch aus. Nur in der Führungstheorie ist der Mensch immer noch mehr oder minder eine situationale Variable.

Der situative Führungsstil – ein überholtes Modell?

In vielen Firmen hat sich der situative Führungsstil durchgesetzt. Als Antwort auf die Debatte, welcher Führungsstil nun der beste sei – der autoritäre oder der partnerschaftliche oder etwa gar der laissez-faire („lasst sie machen“) – wird hier das sowohl-als-auch-Prinzip angewandt: Abhängig von Situationsmerkmalen und dazu gehört auch der Kenntnisstand des Mitarbeiters, werden unterschiedliche Stile als sinnvoll erachtet.

Jemandem zu sagen wo es lang geht und auch wie ist dann besonders effizient, wenn der eine weiß wovon er redet und der andere (noch) keine Ahnung hat, besonders wenn die Zeit drängt. Das leuchtet ein. Ebenso wie das andere Extrem, jemandem eine Aufgabe komplett zu delegieren, wenn dieser sich ohnehin besser auskennt und keine Musterlösung existiert. Situativ zu führen ist tatsächlich der erste Schritt in eine Flexibilisierung der Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Die Persönlichkeit des Mitarbeiters wird allerdings kaum berücksichtigt.

Führung durch Emotionale Intelligenz

Mit der Einführung der Emotionalen Intelligenz als ein Paradigmenwechsel im akademischen Intelligenzkonzept, wurde ein weiterer Schritt in diese Richtung vollzogen. Denn nun wurde klar, dass in erfolgreichen Gruppen und Organisationen nicht der Klügere den Ton angibt (und meistens auch nicht nachgibt) sondern der sozial Intelligentere. Wer in komplexen menschlichen Interaktionen mit einer gut ausgeprägten Wahrnehmungsfähigkeit merkt, was die Situation erfordert und die handelnden Menschen wirklich denken und fühlen, und wer darauf geschickt reagieren kann, wird als Führungspersönlichkeit akzeptiert. Die gute Nachricht für alle Personalentwickler ist, dass emotionale oder auch interpersonale Intelligenz lernbar ist und wesentlich besser auf Erfolg im Beruf prognostiziert als der klassische IQ.

Mit dem Konzept der Emotionalen Intelligenz wird nun allgemein akzeptiert, dass ein professionelles Einfühlungsvermögen oder mindestens ein persönlichkeits-analytisches Eingehen auf die Motive, Denk- und Gefühlsstrukturen von Mitarbeitern eine zentrale Führungskompetenz ist. Damit ist die Zeit gekommen für ein präferenzorientiertes Leadership-Modell. Wenn wir wissen, dass Menschen in ihrer Arbeitsweise unterschiedlich sind, weil verschiedene Verhaltenspräferenzen in ihrem Persönlichkeitsprofil angelegt sind, wenn wir wissen, dass diejenigen, die eine Antenne für die Unterschiedlichkeiten von Mitarbeitern haben und diese geschickt einsetzen können, eine hohe Führungsakzeptanz in Gruppen erreichen, wenn wir wissen, dass ein flexibler Umgang mit Menschen in unterschiedlichsten Situationen erfolgreicher ist, als ein sturer Führungsstil, dann wissen wir genug um ein präferenzorientiertes Führungsverhalten fordern und fördern zu können.

Präferenzorientierte Führung – ein Konzept für die Zukunft

Der Weg zum Erfolg führt bei und mit anderen Menschen also auch über die Kenntnis und Akzeptanz ihrer Persönlichkeitsmerkmale. Nur wenn ich weiß, wie andere „ticken“, kann ich mich auf diesen Rhythmus einstellen. Die individuellen Persönlichkeitsstrukturen sind nun dem psychologischen Laien nicht unmittelbar zugänglich. Allerdings gehört die Erkenntnis, dass sich Menschen voneinander unterscheiden zur Alltagsweisheit. Von der ungebrochenen Beliebtheit astrologischer Gutachten bis hin zum bekannten Brigitte-Test nach dem Motto: „bin ich ein Draufgänger-Typ?“ wird die Neugier der Menschen deutlich, heraus zu finden, wie sie sind und warum andere nicht so sind.

Psychologisch fundierte Persönlichkeitstypologien können diese Neugier seriös befriedigen. Sie basieren auf wissenschaftlichen Forschungen und sind international anerkannt. In vielen Unternehmen werden sie bereits für Teamentwicklungen und Coachings genutzt. Und mehr und mehr auch für die Führungskräfteausbildung.

Natürlich ist die Gesamtpersönlichkeit eines Menschen viel zu komplex, um sie in einer noch so seriösen Typologie komplett abzubilden. Natürlich muss man beim Typologisieren immer aufpassen, nicht dem alten Schubladendenken in die Hände zu spielen. Natürlich kann man auch solches Wissen um den anderen Menschen missbrauchen. Im klaren Bewusstsein der Risiken sind die Chancen allerdings groß:

Mit Persönlichkeitstypologien ist es möglich:

  • die eigenen Arbeits-Präferenzen und das bevorzugte Rollenverhalten zu identifizieren und die Wirkung der eigenen Präferenzen und Rollen auf andere zu verstehen.
  • die Stärken und Entwicklungspotenziale der Mitarbeiter zu erkennen und damit das Konzept einer synergetischen Teambalance zu nutzen.
  • unterschiedliche Arbeitsstile schätzen zu lernen und Konfliktpotenziale zwischen Mitarbeitern erkennen zu können
  • den Respekt untereinander zu fördern und damit die Kommunikation und Problemlösung miteinander zu verbessern.

Präferenzorientiertes Führen bedeutet dann, zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ein partnerschaftliches Führungsabkommen zu treffen. Mit Hilfe von fundierten Persönlichkeitstypologien ist es möglich, den einzelnen Mitarbeiter entlang seiner bevorzugten Arbeitspräferenzen zu führen und ihm damit ein intrinsisch motivierendes Arbeitsumfeld zu ermöglichen. Das setzt voraus, dass beide sich mit den Besonderheiten des Mitarbeiters auseinandersetzen, den typischen Arbeitsstilen, den bevorzugten Denk- und Entscheidungsmustern, den ausgeprägten Informations-Verarbeitungspräferenzen und seinem Verhältnis zur Außen- und Innenweltwelt. Die Grundlage für diese betriebspsychologische Praxisarbeit bieten typologische „Gutachten“. In ihnen erkennen sich die Arbeitspartner wieder und darauf lassen sich Spielregeln des Führens und Geführt werdens aufbauen.

Präferenzorientiertes Führen stärkt nicht nur die Stärken des Einzelnen - es fordert ihn auf, sich in jenen Bereichen weiter zu entwickeln, die von ihm bislang nicht so stark präferiert wurden, für den Arbeitserfolg jedoch von entscheidender Bedeutung sind. Ein Verhältnis von 75% Förderung und 25% Forderung gilt hierbei als optimal, allerdings nur als Daumenregel. Gerade bei einem Konzept, das einen flexiblen Umgang in der Führung von Menschen fordert, sollte man mit Pauschalregeln vorsichtig sein.

Die Grundlage des präferenzorientiertes Führens ist die partnerschaftliche Einstellung. Führungskraft und Mitarbeiter sind gleichermaßen für die „gute Führung“ verantwortlich. Beide verständigen sich über ihre jeweiligen Arbeitspräferenzen und stellen sie in den Kontext ihrer Tagesarbeit und ihres strategischen Auftrages. Auf die Besonderheiten der Arbeitspräferenzen und der notwendigen Entwicklungspotenziale werden die Führungsinstrumente abgestimmt und vereinbart. Sie werden entlang der situativen Notwendigkeiten und Möglichkeiten abgerufen und eingesetzt, gelegentlich sogar ausgesetzt, wenn es die Situation erfordert. Vereinbarte Feedbackschleifen stellen eine Überprüfung der Effizienz und der kontinuierlichen Weiterentwicklung dieser Führungsabkommen sicher. Emotional intelligente Führungskräfte und Mitarbeiter werden sich naturgemäß leichter tun mit diesem offenen und vertrauensvollen Umgang in der Zusammenarbeit. Der Erfolg wird ihnen recht geben und Nachahmer finden sich dann schnell. Die Nachfrage von Seiten der Mitarbeiter ist jetzt schon groß.

Dazu im Management-Handbuch

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