GamestormingKreativität fördern und Engagement stärken

Viele Besprechungen leiden unter ihrer langweiligen Atmosphäre. Die Teilnehmer lassen sich ablenken und bringen sich nicht ein. Wenn es darum geht, schwierige Probleme zu lösen oder neue Ideen zu entwickeln, dann sind solche Besprechungen verlorene Zeit. Effektive Diskussionen mit engagierten und kreativen Teilnehmern lassen sich aber nur schwer initiieren.

Mit der Strategie „Gamestorming“ wollen die Unternehmensberater Dave Gray, Sunni Brown und James Macanufo Menschen dazu bringen, spielerischer und damit offener zu denken, zu sprechen und zu handeln. Sie sagen, dass sich damit bessere Lösungen für Probleme finden lassen. Denn mit den richtigen Spielen werden Mitarbeiter zu mehr Engagement und mehr Kreativität geführt.

Sie stellen diese Strategie, die dazugehörenden Werkzeuge und viele Spiele für Besprechungen in ihrem Buch „Gamestorming“ (2010) vor. Ihr Ziel ist es, Veränderungen in den Unternehmen zu unterstützen und innovative Lösungen zu fördern. Sie wollen, dass die Teilnehmer sich stärker engagieren, besser miteinander kommunizieren, Verständnis füreinander haben und ihre Zusammenarbeit verstärken. Sie versprechen den Anwendern ihrer Methoden mehr und bessere Ideen und effektivere und kürzere Besprechungen. Wie geht das?

Wer ein Spiel spielt, der betritt eine andere Welt, eine Modellwelt. Hier gelten andere Regeln, nämlich die Spielregeln. Jedes Spiel hat einen Anfang und ein Ende sowie einen Raum, in dem gespielt wird. Manche haben spezifische Gegenstände oder Werkzeuge. Außerdem braucht jedes Spiel ein Ziel. Oft ist das Spiel beendet, wenn das Ziel erreicht ist. Wer dabei sein will, muss diesen Schritt wollen und die Regeln akzeptieren. Er muss freiwillig mitspielen.

In vielen Besprechungen und Workshops, in denen neue Ideen gefunden werden sollen, sind die Teilnehmer gar nicht freiwillig dabei. Sie sehen nicht ein, warum sie jetzt kreativ sein sollen. Sie wurden aus formalen Gründen eingeladen, sie sind halt immer dabei, es ist ja der Jour fixe. Aber mit solchen Teilnehmern wird kein Spiel zustande kommen und damit auch kein Ergebnis erzielt. Am Ende sind alle frustriert. Besprechungen, bei denen es um den Informationsaustausch und um die Klärung von Fragen geht, sollten deshalb strikt von solchen getrennt werden, bei denen eine offene Diskussion, Kreativität und neue Ideen das Ziel sind.

Dennoch sollten nicht nur die Mitarbeiter bei Kreativitäts-Workshops dabei sein, die bei solchen Anlässen immer „Hurra!“ rufen. Die Spaß daran haben, ihren Ideen freien Lauf zu lassen. Die offen sind für Neues und sich dafür einsetzen oder einfach gerne mitmachen. Die Kritiker und Skeptiker sollten ebenfalls mit eingebunden sein. Sie sehen Dinge von einer anderen Seite, richten den Blick auf Aspekte, die von den Enthusiasten übersehen oder verdrängt werden. Es kommt auf die richtige Mischung eines Teams an.

Ziele schränken die Kreativität der Menschen oft zu sehr ein. Sie richten ihr Denken auf die Zielerreichung aus und beschneiden sich dadurch in ihren Lösungsmöglichkeiten. Denn vielleicht wurde das Ziel nicht richtig formuliert, weil es zu viele unbekannte Einflussfaktoren gibt. Oder es würden andere, bessere Ziele erreicht, die aber von vorneherein ausgeblendet bleiben. Gerade wenn es um Unbekanntes und um Innovationen geht, lassen sich Ziele nicht klar benennen.

Doch ganz ohne Ziele geht es auch nicht, weil dem kreativen Denken dann die Richtung fehlt. Es darf nicht beliebig bleiben, sondern muss Antworten geben auf die Fragen nach dem „Warum?“ und „Wofür?“. Gray und seine Kollegen plädieren deshalb dafür, Ziele unscharf und möglichst offen zu formulieren. Sie sollten außerdem folgende Eigenschaften haben:

• emotional: Sie sprechen die Gefühle der Teilnehmer an. Das Thema ist für sie reizvoll und attraktiv, weil es verspricht, eines ihrer konkreten Probleme zu lösen oder einen Zustand zu erreichen, den sie für erstrebenswert halten.
• anschaulich: Jeder kann sich ein Bild davon machen, worum es geht. Manchmal lässt sich das in einer Geschichte beschreiben, manchmal gibt es einen Prototyp, der es veranschaulicht.
• anpassungsfähig: Im Laufe des Spiels und der Lösungsentwicklung stellt sich vielleicht heraus, dass das ursprüngliche Ziel so nicht zu erreichen ist oder dass sich die Umstände geändert haben. Dann sollte das Ziel umformuliert und angepasst werden, damit es wieder ein erstrebenswertes Ziel wird.

Am Anfang gibt es bei jedem Spiel eine Ausgangssituation oder einen Ist-Zustand. Am Ende braucht das Spiel ein Ergebnis. Es ist ein Beitrag, um das angestrebte Ziel zu erreichen. Dazwischen gibt es einen Prozess, der dazu führen soll, dass ein gutes Ergebnis erarbeitet wird. So besteht jedes kreative Spiel nach Gray aus drei Schritten:

Quelle: Dave Gray, Sunni Brown, James Macanufo: Gamestorming. A Playbook for Innovators, Rulebrakers, and Changemakers. 2010.

1. Der erste und sehr wichtige Schritt ist, sich von diesem Ist-Zustand zu lösen und sich zu öffnen. Möglichst viele Dinge ins Spiel zu bringen, Möglichkeiten zu eröffnen, Ideen zu spinnen. Das Spielfeld wird möglichst groß gemacht.
2. Im zweiten Schritt schaut man sich die Dinge genauer an, recherchiert Zahlen, Daten und Fakten, entwickelt Ideen weiter und bewertet sie. Alternativen werden ausgearbeitet und überprüft. Meinungen werden eingeholt und abgewogen. Es können Szenarien durchgespielt und Experimente durchgeführt werden. Das alles führt zu wichtigen Erkenntnissen über die Schlüssigkeit und Tragfähigkeit von Ideen und Lösungen.
3. Im dritten und letzten Schritt werden diese Erkenntnisse zusammengefasst. Man konzentriert sich auf das wichtige und schließt den kreativen Prozess. Es werden Entscheidungen vorgeschlagen und getroffen. Ein Maßnahmenplan wird erstellt und abgearbeitet.

In der Praxis tritt meistens das Problem auf, dass diese drei Schritte nicht strikt voneinander getrennt werden. Wenn die ersten Ideen genannt werden, kommen gleich die Argumente, warum sie nicht funktionieren: „Zu teuer! Haben wir schon einmal probiert. Das schaffen die Lieferanten nicht. Da macht der Chef niemals mit.“ Also wird ein minimaler Konsens gesucht, der aber keine wirkliche Lösung darstellt, sondern das Problem nur irgendwie erträglich macht oder notdürftig löst.

Sehr oft wird vergessen, den Sack zuzumachen. Der dritte Schritt wird nicht konsequent zu Ende gegangen. Die Mitarbeiter haben gute Ideen, entwickeln diese weiter, sammeln viele Informationen und arbeiten Detailfragen aus. Aber sie vergessen die Umsetzung. Alles bleibt frommer Wunsch auf Hochglanzpapier. Es werden keine Entscheidungen getroffen, was Priorität haben soll, welche Ideen umgesetzt und welche verworfen werden. Keiner kümmert sich um Maßnahmenpläne. Niemand weiß so recht, wie es denn nun weiter geht.

Für Dave Gray ist die Fähigkeit zur Visualisierung eine Schlüsseltechnik. Es hilft dem gesamten Team ungemein, wenn Ideen, Lösungen, Strategien, Ziele, Entscheidungen und alle anderen Elemente, die in einem kreativen Prozess eine Rolle spielen, sich in einfachen Bildern ausdrücken. In einem Interview mit Martin J. Eppler in der Zeitschrift Organisationsentwicklung (1/2011) sagt Gray:

„Wenn die Strategie nicht gemalt werden kann, ist sie nicht umsetzbar.“

Er unterscheidet dabei drei Visualisierungstypen:

• logische: das sind beispielsweise Diagramme, Organigramme, Systeme
• emotionale: das sind beispielsweise visualisierte Metaphern, Bilder, Symbole
• handlungsorientierte: das sind beispielsweise Zeitpläne, Prozessbilder personenbezogene Skizzen (wer macht was).

In den meisten Fällen reichen dafür einfache Skizzen, von Hand auf Papier oder Flipchart gemalt, aus. Sie sind schnell erstellt, können unvollständig und informell sein. Aber sie machen Informationen klarer, prägnanter und konkreter als eine verbale Beschreibung. Außerdem machen sie den Zusammenhang besser sichtbar. Die Menschen erkennen das „Warum?“.

Wichtig ist, dass sie jeder im Team versteht, dass sie einen Sachverhalt abbilden oder auf den Punkt bringen. Meist reichen einfache Formen wie Rechteck, Kreis, Linien, Pfeile, Symbole oder Figuren aus, die auf Papier gemalt werden. In manchen Fällen werden einfache Modelle oder Prototypen gebastelt, es wird ein Rollenspiel durchgeführt oder ein Foto geschossen. An diesen Elementen können sich die Beteiligten abarbeiten und weitere Ideen und Lösungen erarbeiten.

Gray und seine Kollegen erläutern in ihrem Buch einige weitere Faktoren und Elemente, die für das Erkunden und Entdecken von neuen Lösungen wichtig sind. Hilfreich sei es, wenn die beteiligten Personen sich die entsprechenden Kompetenzen aneignen und weiterentwickeln. Die wichtigen Zutaten sind die folgenden:

Fragen sind hilfreich, um das Denken zu öffnen. Sie können motivieren oder provozieren. Am Anfang kreativer Prozesse stehen deshalb gut überlegte und möglichst offene Fragen nach dem: Was? Wer? Wann? Wie? Womit? Warum? Wofür? Wo? Wie viele? Beispiele sind:

• Was sind die wichtigsten Probleme?
• Wann treten die Probleme auf?
• Wer ist alles davon betroffen?
• Wie wurden die Probleme bisher gelöst?
• Welche zeitlichen Veränderungen gibt es?
• Was wären die Merkmale einer guten Lösung?

Oft sind provozierende Fragen, die das Thema oder Problem auf den Kopf stellen, besonders inspirierend.

• Was könnten wir tun, um das Problem zu verschärfen?
• Welche Lösung wäre für die andere Abteilung untragbar?
• Wie schaffen wir es, dass Kunden zum Konkurrenten wechseln?

Mehr zum Thema Fragen finden Sie im Management-Handbuch:

Fragen stellen: Mit Fragetechniken Gespräche zum Ziel führen

Wenn die Menschen etwas vor Augen und nicht nur im Kopf haben, fällt es ihnen meistens leichter, darüber zu sprechen. Deshalb sollte so viel wie möglich visualisiert werden. Sehr hilfreich ist außerdem, wenn es ein Artefakt, also einen Gegenstand, gibt, der für einen Sachverhalt beispielhaft steht. Damit lässt sich spielen und experimentieren. Das Artefakt wird zur Hand genommen, verschoben, bearbeitet verdeckt oder ganz aus dem Spiel genommen.

Es spielt sich viel leichter Schach, wenn man die Figuren vor sich auf dem Spielbrett sieht, als müsste man alle Positionen im Kopf haben. In seiner einfachsten Form kann eine Karte mit einem Begriff ein Artefakt sein. Beispiel: Nehmen Sie diese drei Karten als Artefakte und machen Sie damit die Situation in Ihrem Vertriebssystem sichtbar:

Hier sehen Sie ein besonders eindrucksvolles Beispiel, wie Hans Rosling mit Hilfe von Artefakten die Entwicklung der Geburtenraten in der Welt und die Folgen für die Industrieländer darstellt.

Einzelne Artefakte werden in Beziehung zueinander gesetzt. Es entsteht eine Struktur. Das können einfache Verbindungen sein, die zeigen, dass etwas zusammengehört. Es können Abläufe, Prioritäten, Über- oder Unterordnungen, Einbezug oder Ausgrenzung sein. Struktur entsteht durch Tabellen, Diagramme oder Zeitangaben. Eine einfache, aber sehr wirkungsvolle Methode der Strukturierung ist das Mindmapping.

Das menschliche Gehirn hat einen starken Drang, Unbekanntem eine Struktur zu verpassen. Alles, was neu wahrgenommen wird, wird eingeordnet und verortet. Das Gehirn will vertraute Muster sehen und das gelingt ihm auch meistens sehr schnell. Die Folge ist aber, dass es sich von der einmal gefundenen Struktur nur sehr schwer wieder verabschiedet. Dabei kann das wichtig sein, um aus Sackgassen herauszukommen oder um ganz neuartige Ideen zu entwickeln.

Deshalb braucht es auch die Zutat des Zufalls, des Aufbrechens, der Improvisation. Werfen Sie alle Karten in die Luft, die Sie gerade sortiert und für die Sie treffende Gruppen gebildet haben und sortieren Sie alle neu, so wie sie auf den Boden gefallen sind. Welche Muster erkennen Sie jetzt? Welche Assoziationen stellen sich ein? Sie improvisieren und arrangieren alles auf eine neue Art und Weise und lassen sich davon inspirieren.

Wenn das Team gut gearbeitet hat, liegen bald viele Ideen, Lösungsansätze, Skizzen, Vorschläge auf dem Tisch. Alle sind beeindruckt von ihrer kreativen Leistung, aber auch ein wenig überwältigt von der Fülle des Ergebnisses. Dann kommt ein schmerzhafter, aber sehr wichtiger Schritt. Denn nicht alles kann weiterverfolgt oder umgesetzt werden. Manche Ideen sind viel besser als andere, so dass die schlechten herausfallen. Für andere reichen die Ressourcen nicht (Zeit, Geld). Also heißt es: streichen, entscheiden, fokussieren.

Die einfachste und für die meisten Menschen akzeptabelste Methode dafür ist die Abstimmung. Durch das Hände hochhalten oder die Vergabe von Punkten werden Prioritäten sichtbar. Es stellt sich heraus, was am wichtigsten, am effektivsten, am profitabelsten oder am meisten Erfolg versprechend ist.

Dieser Schritt ist notwendig, um pragmatisch weiter arbeiten zu können. Oft ist es schon während eines kreativen Prozesses wichtig, solche fokussierenden Elemente einzubauen, weil das Team von der Komplexität dessen, was es selbst herausgearbeitet hat, überwältigt wird. Gray sagt: „Menschen haben die Tendenz, sich mehr zu nehmen, als sie nachher essen können.“ Sobald sie das erkennen, sind sie unzufrieden. Deshalb ist es besser, immer wieder kleine und handlichere Stücke zu nehmen und diese zu bearbeiten.

Gehen Sie das Problem, langweiliger, uninspirierter, unkreativer Besprechungen mit lustlosen Teilnehmern auch in kleinen Schritten an. Überfordern Sie Kollegen, Mitarbeiter und Vorgesetzte nicht. Aber machen Sie durch kleine Änderungen, durch angemessene Werkzeuge und mit viel Mut, Beharrlichkeit und Pragmatismus sichtbar, dass es funktionieren kann.

Quelle: Dave Gray, Sunni Brown, James Macanufo: Gamestorming. A Playbook for Innovators, Rulebrakers, and Changemakers. 2010.

In ihrem Buch stellen die Autoren eine Reihe von Werkzeugen und Spielen vor, mit deren Hilfe sich kreative Prozesse initiieren und öffnen lassen, die beim Erkunden und Ausarbeiten helfen und die am Ende das Auswählen, Fokussieren und Entscheiden unterstützen.