GehaltsverhandlungWie Mitarbeiter vorbereitet ins Gespräch gehen

Bei Gehaltsverhandlungen hat Ihr Gegenüber fast immer mehr Erfahrungen als Sie. Für einen Vorgesetzten oder gar Personalchef ist dies tägliche Routine. Aber auch Sie können mit einer systematischen Vorbereitung schnell punkten und überzeugen. Dazu sollten Sie wissen, wie Sie überzeugend auftreten und für Ihre Interessen argumentieren.

Für die Gehaltsverhandlung ist ein angemessener Verhandlungsstil wichtig: Wollen Sie zum Beispiel fordernd agieren? Versteckte Drohungen wie innere Kündigung oder den Weggang zu Wettbewerbern andeuten? Wollen Sie Ihre Unzufriedenheit herausstellen und emotionalen Druck aufbauen, damit sich etwas bewegt? Oder gar ansprechen, wie teuer das Leben für Sie geworden ist? Bevor Sie den roten Faden für Ihre Gehaltsverhandlung festlegen, führen Sie sich zunächst Ihre eigene Verhandlungsmacht für die aktuelle Verhandlung vor Augen!

Hier geht es um die Frage, welche Arten von Verhandlungen Sie persönlich bevorzugen:

• Wollen Sie für Ihre erbrachten Arbeitsleistungen fair honoriert werden?
• Kommt es für Sie eher auf Qualität und überdurchschnittliche Leistungen an, die Sie durch Ihren Arbeitseinsatz erreichen möchten?
• Schauen Sie mehr auf die Optimierung von Arbeitsprozessen und Arbeitsergebnissen?
• Bevorzugen Sie geeignete Werkzeuge und eine gute Infrastruktur?

In diesem Fall sind Sie möglicherweise leistungsmotiviert und wollen vor allem ein gerechtes Entgelt für Ihre eigenen Leistungen im Unternehmen. Vermeiden Sie hingegen Konflikte, suchen eher nach Kompromissen und identifizieren sich stark mit Ihrem Unternehmen, treffen folgende Eigenschaften auf Sie zu:

• Ihnen liegt viel an der guten Zusammenarbeit Ihres Teams beziehungsweise Ihres Unternehmensbereichs.

• Sie achten eher auf den sozialen Zusammenhalt und das Betriebsklima.

• Sie möchten das Team oder die eigenen Mitarbeiter unterstützen und fördern.

Die dritte Möglichkeit: Ihnen sind Einfluss, Machtzuwachs und die eigene Karriere wichtig. Dann nehmen Sie gerne direkt Einfluss auf die Geschehnisse im Unternehmen, möchten mitgestalten und wichtige Entwicklungen entscheiden.

Die Handlungspsychologie hat deutlich herausgearbeitet, dass Menschen die sich an der ersten und letzten Möglichkeit orientieren, in Gehaltsverhandlungen härter für ein größeres Fixum oder Gehaltszusatzleistungen kämpfen. Diejenigen, für die ein gutes Teamklima wichtig ist, sind eher bereit Kompromisse einzugehen. Sie fordern wenig und legen Wert auf eine langfristige Stabilität der Arbeitsbeziehung.

Bei der Gehaltsverhandlung spielen neben dem eigenen Persönlichkeitstyp auch Ihre realen sachlichen Arbeitsleistungen beziehungsweise Arbeitspotenziale (Hard Facts) sowie Ihr persönliches Standing beziehungsweise Ihre Überzeugungskompetenzen (Soft Skills) eine entscheidende Rolle. Aus beiden ergibt sich Ihre Verhandlungsmacht – sachlich und persönlich.

Sachliche Verhandlungsmacht

• Fachkompetenzen und entsprechende Erfahrungen
• Vorhandene finanzielle Ressourcen sowie aktuelle und künftige Ausgaben
• Vorhandene Vergleichsdaten zur Gehaltsstruktur innerhalb des Unternehmens und Ihrem Marktwert
• Informationen über die aktuellen und künftigen Entwicklungen und Unternehmensstrategien in Ihrem Aufgabenbereich
• Bekanntheitsgrad Ihrer bisherigen Arbeitsleistungen
• Vernetzung im Unternehmen
• Vorhandensein eines ausreichenden Budgets für Ihre langfristigen Gehaltswünsche
• Eigene Leistungs- und Erfolgsstatistiken wie etwa Vertriebszahlen oder Feedback aus Mitarbeiter- oder Jahresgesprächen

Persönliche Verhandlungsmacht

• Kommunikative und soziale Fähigkeiten

• Formelle Position beziehungsweise Funktion sowie informelle Autorität und Projektleitungskompetenzen

• Informeller Einfluss auf Mitarbeiter und Vorgesetzte

• Rhetorische und kommunikative Überzeugungskompetenz

• Kenntnis über die persönlichen Interessen und Soll-Zielvereinbarungen Ihres Verhandlungspartners

• Wissen, welcher Verhandlungstyp Ihr Verhandlungspartner ist und was Sie daraus für den Verhandlungsablauf erwarten können

• Nutzen und Mehrwert einer Gehaltserhöhung für Ihren Bereich oder das Unternehmen als Ertrag in Geldeinheiten oder ersparten Manntagen formulieren können.
  

Vor einer wichtigen Gehaltsentscheidung sollten Sie eine Grundsatzentscheidung fällen: Wollen Sie in der Komfortzone des bisherigen Aufgabenbereiches bleiben – wenn es diesen in Zukunft überhaupt noch gibt – oder haben Sie den Mut zu einer Weiterentwicklung bei Gehalt, Aufgaben- und Leistungsanforderungen in anderen Bereichen oder gar außerhalb des Unternehmens?

Ihre Verhandlungsmacht können Sie verbessern, wenn Sie für sich klären, welche Möglichkeiten neben dem Fixum als Grundgehalt durch variable Erfolgsprämien oder mögliche geldwerte Kostenzuschüsse des Arbeitgebers für Sie attraktiv sind. Dies können beispielsweise sein:

• Vorsorge- beziehungsweise Direktversicherungen

• Firmenwagen mit Privatnutzung

• Mobilitätsgarantie

• Sabbatical

• Unbezahlte Freistellungen für persönliche Projekte

• Verbesserter Überstundenausgleich

• Gezielte Weiterbildung zur Steigerung des eigenen „Marktwerts“
  

Ihre Verhandlungsmacht können Sie durch folgende fünf Herangehensweisen stärken:

Zeigen Sie auf, was Sie bisher und künftig zum Unternehmenserfolg und Unternehmensergebnis beitragen. Ihre außerordentlichen Leistungen sind gefragt, wie zum Beispiel:

• Leistungen in kritischen Arbeitsphasen

• Kundennutzen und generierte Mehrwerte für Unternehmen

• Mitarbeiterintegration

• Stressstabilität

• Erfahrungszuwächse

• Integration neuer Ideen

• Stütze für Vorgesetzten

• Erfüllen von Zielvereinbarungen

Wissen Sie, wo Sie mit Ihrem Gehalt im Vergleich zu Anderen stehen oder werden Sie eher unterdurchschnittlich bezahlt? Dann beschaffen Sie sich die Zahlen und Daten für Ihre Argumentation über Ihre Netzwerke. Sprechen Sie vorher offen mit Kollegen über die aktuellen Gehälter oder nutzen Sie Gehaltsvergleiche von Wirtschaftszeitschriften.

Sind Sie mit einem vergleichsweise hohen Gehalt eingestiegen? Versuchen Sie zu klären, wie viel andere attraktive Unternehmen wechselbereiten Mitarbeitern mehr bezahlen, wie sich die Gehälter in der Branche aktuell entwickeln und wie die künftige Geschäftsentwicklung im eigenen Unternehmen aussieht.

Versuchen Sie, die eigene Führungskraft als Verbündeten bereits im jährlichen Mitarbeitergespräch zu gewinnen. Sondieren Sie schon vor der Gehaltsverhandlung die geschäftliche Entwicklung des eigenen Arbeitsbereichs und die Verankerung des Vorgesetzten mit seinen eigenen Interessen und möglichen Zielvereinbarungen. Versuchen Sie, sich in die Rolle Ihres Chefs hineinzuversetzen:

• Was interessiert ihn besonders an Ihnen als Mitarbeiter?

• Welche künftigen zu erwartenden Leistungen werden Sie aufgrund Ihrer Kompetenzen bringen können?
  

Bereiten Sie Ihre Argumentation für die Unternehmensziele und die Bedürfnisse Ihres Verhandlungspartners vor.

Eine Gehaltsverhandlung funktioniert nicht unter Zeitdruck. Um über geleistete Arbeitsinhalte sprechen und die Zukunft der eigenen Leistungen einschätzen zu können, empfiehlt sich eine Gesprächszeit von zwei Stunden. Ihr Verhandlungspartner muss schließlich genug Zeit haben, um sich mit Ihren Argumenten auseinanderzusetzen, um ihre Kompetenzen und Einschätzungen zu bestätigen und seine Sicht der Situation zu schildern. So gewinnen Sie zusätzliche Informationen für die Folgeverhandlung.

Verhandeln Sie dann, wenn Ihr Unternehmen noch ausreichend Budget zur Verfügung hat. Dann lässt es sich leichter argumentieren. Das heißt: Planen Sie immer in der ersten Jahreshälfte einen Termin für das Gespräch. Denken Sie daran, dass Personalchefs deutlich über zwölf Monate kalkulieren. Selbst wenn Sie es schaffen, nach einem Jahr eine Gehaltserhöhung zu vereinbaren, wird sich in der Praxis die nächste Gehaltsveränderung doch meist erst nach 18 Monaten realisieren lassen.

Weil auch Unternehmen mit Zeitgewinnen kalkulieren, sollten Sie sich jedes Jahr zum Jahreswechsel Zeit zur Reflexion und zur Bilanz Ihrer Leistungen nehmen. Fangen Sie also immer zum richtigen Zeitpunkt an, dann steht einer erfolgreichen Gehaltsverhandlung im folgenden ersten Quartal nichts im Weg.