GelerntSchlanke Prozesse dank Lean Management in der Uniklinik

Eine Klinik für Herzchirurgie und ein Automobilbauer haben auf den ersten Blick nicht viel gemeinsam. Doch beide müssen eine Vielzahl interner Prozesse bewältigen und verfolgen dabei zum Teil sogar ähnliche Ziele.

Die Zukunft unseres Gesundheitswesens sieht alles andere als rosig aus. Rivalisierende Reformkonzepte auf Seiten der Politik, Ärzteproteste, Kostensteigerungen. Experten schätzen, dass bis zum Jahr 2030 eine Deckungslücke von jährlich mehr als 60 Milliarden Euro entsteht. Größter Kostenblock dabei: Die Krankenhäuser. Mehr als ein Drittel der Versicherungsbeiträge fließt in die stationäre Behandlung. Die Abteilung Herz- und Gefäßchirurgie am Universitätsklinikum Freiburg hat sich jetzt mit Methoden aus der Betriebswirtschaft dem negativen Trend entgegengestellt und die internen Abläufe optimiert.

Eher durch Zufall trafen Prof. Dr. Friedhelm Beyersdorf, ärztlicher Direktor der Herz- und Gefäßchirurgie am Universitätsklinikum Freiburg, und Porsche-Chef Wendelin Wiedeking auf einer Feier zusammen. Aus diesem Treffen erwuchs die gemeinsame Überzeugung, dass die Arbeitsabläufe in einem Krankenhaus sich von denen der Automobilindustrie nicht unbedingt strikt unterscheiden müssen. Wiedeking kannte die Prozessprobleme aus eigener Erfahrung: hohe Kosten, sperrige Abläufe, fehlende Transparenz. Eine Situation, die zu Beginn der 90er Jahre auch beim Stuttgarter Sportwagenbauer fast zum Kollaps führte.

Hinweis

Die Herz- und Gefäßchirurgie am Universitätsklinikum Freiburg umfasst das gesamte Spektrum der modernen Herz- und Gefäßchirurgie. Sie ist eines von zwei in Baden-Württemberg offiziell zugelassenen Herztransplantationszentren. Allein im Jahr 2004 wurden rund 1.700 Operationen durchgeführt, darunter über 900 am Herzen.

Mit Standardisierung zum Erfolg

Aus dem Gespräch entwickelte sich der Plan, die internen Abläufe der Freiburger Klinik auf Herz und Nieren zu überprüfen und Verbesserungen einzuführen. Ziel: Schlanke Prozesse, um auf die künftigen Herausforderungen gut vorbereitet zu sein. So nahmen sich die Management-Experten von Porsche Consulting und McKinsey drei Monate Zeit und studierten die Abläufe in der Klinik. Die überraschende Erkenntnis: Die Ziele Just-in-time-Produktion der Automobilindustrie und der Aufenthalt von Patienten im Krankenhaus „nur so lange wie notwendig“ ähneln sich. Am Ende übertrugen die Berater das Konzept des „Lean Thinking“ vorsichtig auf die Freiburger Klinik.

„Bereitschaft für Veränderungen muss man bei einem solchen Projekt schon mitbringen. Aber es lohnt sich, wenn man feststellt, dass Entwicklungspotenzial vorhanden ist. Schon in der kurzen Zeit von drei Monaten haben wir hier spürbare Verbesserungen erzielt“,

meint Beyersdorf.

Mit dem Patienten-Manager wurde ein neues Arbeitsfeld eingeführt. Er ist zuständig für die Koordination der Operationen und hat dabei alle Belegungspläne im Blick. Jede Aufnahme eines Patienten muss künftig an ihm vorbei. Jetzt wird keine OP mehr verschoben, weil im Anschluss daran auf der Intensivstation kein Bett frei ist. Auch fehlende Untersuchungsdaten gehören der Vergangenheit an. Möglich machen dies Instrumente wie Checklisten, die Teil der neu eingeführten standardisierten Prozesse sind.

Erfreuliches Ergebnis: bessere Planung, höhere Produktivität und eine gesteigerte Zufriedenheit auf allen Seiten. Ein Segen, denn die Berater konstatierten klassische Symptome von Verschwendung, wie sie in vielen Produktionsprozessen immer wieder auftauchen. So wurde nur knapp die Hälfte der Kapazitäten, die das Uniklinikum seiner Herzchirurgie in drei OP-Sälen täglich einräumte, effektiv genutzt. Die übrige Zeit herrschte Leerlauf. Die „Therapie“ der Berater lautete deshalb:

  • Einstellung der bereits vorhandenen Planungssoftware des Rechenzentrums auf die speziellen Gegebenheiten der Herzchirurgie,
  • Aufnahme eines „Puffers“ für Notfalloperationen in die Kalkulation,
  • Definition von so genannten Klinischen Pfaden: exakte Pläne für Untersuchungs- und Behandlungstermine,
  • Checklisten für alle Ärzte, die Patienten für Operationen in die Herzchirurgie einweisen: welche Untersuchungen müssen vorab organisiert werden?

Modell auf jedes Krankenhaus übertragbar?

Die Ergebnisse der Maßnahmen können sich sehen lassen: Die Produktivität der Abteilung ist, so die Berechnungen von Porsche und McKinsey, um 30 Prozent gestiegen. Der Deckungsbeitrag hat sich verdoppelt. Und auch die durchschnittliche Liegezeit, Hauptkostenfaktor in Krankenhäusern, konnte von 11,2 auf 9,6 Tage reduziert werden. Dazu Eberhard Weiblen, Geschäftsführer von Porsche Consulting gegenüber dem Manager Magazin:

„In unserer Gesellschaft herrscht die irrige Meinung vor, Kosteneinsparungen seien grundsätzlich mit Qualitätseinbußen verbunden. Gerade im Gesundheitswesen wird der Zwang zum Sparen entweder mit Leistungskürzungen oder mit Beitragserhöhungen gleichgesetzt. Das gefällt uns deshalb nicht, weil es einen dritten Weg gibt. Eine intelligente Kosteneinsparung kann nämlich gleichzeitig auch die Qualität verbessern. Hier bedarf es noch einer Menge Aufklärungsarbeit.“

Bleibt die Frage offen, ob das Freiburger-Modell auch auf alle übrigen Krankenhäuser bundesweit übertragbar ist. Die Antwort lautet: Prinzipiell ja. Allerdings muss doch sehr genau unterschieden werden, welchen Zweck die jeweilige klinische Abteilung verfolgt. Bei einer Unfallchirurgie mit hohem Notfallanteil lassen sich OP-Planungen nicht mit der Exaktheit durchführen wie bei einer Herzchirurgie. Das sollte, bei aller Euphorie für Verschlankungs- und Optimierungsinstrumente, berücksichtigt werden.

Hinweis

Das lernen Sie:

  1. Die Prozesse im eigenen Unternehmen sollten immer wieder auf Schwachstellen durchleuchtet werden.
  2. Kosteneinsparungen führen nicht immer automatisch zu Qualitätseinbußen.
  3. Ziele unterschiedlicher Organisationen können sich durchaus ähneln.
  4. Es lohnt sich, offen und bereit für Veränderungen zu sein.

Dazu im Management-Handbuch

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