Generation YJunge Kollegen sind anspruchsvoll, flexibel, kollegial

Immer weniger Menschen werden immer älter. Ein Szenario, das auch Folgen auf das Potenzial an Erwerbespersonen und die Alterszusammensetzung des Personals in den Unternehmen hat. Die Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) hat in einer Broschüre die Vorhersagen dieser Entwicklung zusammengefasst: 

• Im Jahr 2050 wird nur noch rund  50 Prozent der Bevölkerung im Erwerbsalter sein, mehr als 30 Prozent zählt dann zur Altersgruppe 65 plus und ungefähr 15 Prozent wird unter 20 Jahre alt sein.
• Bis 2012 nimmt die Zahl der sich im ausbildungsrelevanten Alter befindlichen 16- bis 20-Jährigen ab. Sind es heute noch vier Millionen Jugendliche und junge Erwachsene, werden es 2012 nur noch rund drei Millionen sein.
• Die Zahl der 20- bis 65-jährigen Bevölkerung im Erwerbsalter bleibt bis 2015 stabil bei rund 50 Millionen; bis 2030 schrumpft diese Zahl jedoch auf bis zu 44 Millionen und 2050 bis auf rund 39 Millionen.
• Die mittlere Altersgruppe von 30 bis 49 Jahren stellt derzeit knapp die Hälfte der Menschen im erwerbsfähigen Alter. 2020 wird diese mittlere Altersgruppe nur noch mit 42 Prozent repräsentiert sein. Für 2050 gehen Experten von 43 Prozent aus.
• Die Zahl der jüngeren Erwerbsfähigen (20 bis 29 Jahre) von heute 20 Prozent wird sich zwischen 2020 und 2050 kaum verändern. Der Anteil der 50- bis 64-Jährigen hingegen steigt von heute 30 Prozent auf 40 Prozent im Jahre 2020.

Dass es immer mehr ältere Menschen und damit Mitarbeiter gibt, fordert die Unternehmen in zweierlei Hinsicht heraus: Zum einen müssen sie im Zuge des sogenannten Age Managements Maßnahmen speziell für diese ältere Belegschaft ergreifen, um Produktivitätsverluste zu vermeiden. Zum anderen geht es künftig aber auch verstärkt darum, wie Alt und Jung in Unternehmen effektiv und konfliktfrei zusammenarbeiten können. Schließlich rücken ja auch immer wieder junge Nachwuchskräfte nach. Da können Welten aufeinander treffen und ganze Generationenkonflikte ausgetragen werden, wenn Alt fürchtet, von Jung verdrängt zu werden und dem Nachwuchs mangelnde Erfahrung ankreidet, oder Jung glaubt, Alt stehe der eigenen Karriere im Weg, sei zu unflexibel oder wenig lernfähig.

Erleben wir aktuell einen „Clash of generations“? Blickt man zurück, so vollziehen sich seit etwa zwei Jahrzehnten zwei gravierende Veränderungen:

• Eine technische, die sich in der Dominanz des Internet und seiner heute unendlich erscheinenden Kommunikationsmöglichkeiten äußert. Der Begriff Web 2.0 mit all seinen Facetten sollte an dieser Stelle als Schlagwort genügen.
• Auf der anderen Seite aber erleben wir auch einen gesellschaftlichen Wandel, der sich in jungen Menschen manifestiert, die mit allem möglichen digitalen Schnickschnack aufwachsen. Diese „Millenials“ oder auch Generation Y, wie die nach 1980 geborene Mitarbeitergeneration oft bezeichnet wird, haben gänzlich andere Erwartungen an eine Arbeitswelt, wie die Generation davor, die sogenannte Generation X, geboren in den 1960er und 1970er Jahren.

Generation Y, oft auch plakativ „Digital Natives“ genannt, haben die Anwendungsmöglichkeiten des World Wide Web sozusagen mit der Muttermilch aufgesogen. Folglich stellen sie andere Anforderungen an ihren Job als noch die „Digital Immigrants“, die Jahrgänge, die während des Siegeszugs des Computers das Licht der Welt erblickten. Sie arbeiten, lernen und kommunizieren anders als alle Generationen davor. Bloggen, chatten und twittern, also virtuelle Kommunikation ohne direkten persönlichen Austausch, ist Alltag. Das hat auch weitreichende Folgen für Unternehmen, die sich auf die Ansprüche dieser Web-Ureinwohner, wie sie das Manager Magazin einmal betitelte, einstellen müssen.

Ende 2006 deckte die alle vier Jahre durchgeführte „Shell-Studie“ die Lebenseinstellungen von Jugendlichen bis jungen Erwachsenen bis 25 Jahren auf. Vor allem die beruflichen Nachwuchskräfte seien, so das Fazit der Untersuchung, beruflich zielstrebig. Das hat konsequenterweise auch Auswirkungen auf die Ansprüche, die diese Generation an ihre künftigen Arbeitgeber stellen.

Eine internationale Studie von Johnson Controls Global WorkPlace Solutions, dem eigenen Angaben zufolge weltweit größten Anbieter von integrierten Real Estate und Facility Management Dienstleistungen, kam im Frühjahr dieses Jahres zu folgendem Ergebnis: Die heute 18- bis 25-Jährigen haben – insbesondere in Deutschland – hohe Erwartungen an ihre zukünftigen Arbeitsplätze. Sowohl bezogen auf das physische Arbeitsumfeld als auch auf eine flexible Gestaltung der Arbeitszeit.

Marie Puybaraud, Leiterin des Forschungsbereichs Global WorkPlace Innovation bei Johnson Controls und Initiatorin der Studie, sagt: „Aus Sicht der ‚Generation Y‘ setzt sich die Formel für Kreativität und Produktivität aus dem Verhältnis zu Kollegen, Arbeitsplatzumgebung und Atmosphäre sowie Zugriff auf modernste Technologien zusammen. Auf letztere beiden Faktoren können und sollten Arbeitgeber positiv Einfluss nehmen.“

Zu den Top-Arbeitsplatz-Prioritäten der Generation Y in Deutschland gehören demnach:

Persönliches Arbeitsumfeld

85 Prozent der 841 deutschen Befragten erwarten, einen eigenen Schreibtisch zu haben, den sie persönlich gestalten können. Diesen Anspruch haben nur 55 Prozent der chinesischen Umfrageteilnehmer und selbst in Großbritannien und den USA nur jeweils 64 beziehungsweise 81 Prozent. Nur acht Prozent der deutschen Teilnehmer wären bereit, ihren Schreibtisch zu teilen und gerade einmal fünf Prozent können sich vorstellen, mit einem „Hot-Desk“-System zu arbeiten, bei dem Schreibtische nicht fest zugewiesen sind, sondern immer der benutzt wird, der gerade frei ist.

60 Prozent der Nachwuchsgeneration gab an, sich erst in Räumen ab 12 bis 16 Quadratmetern pro Arbeitsplatz wohl zu fühlen. Betrachtet man den internationalen Durchschnitt, liegt die deutsche Generation Y mit ihren Ansprüchen auch hier weit vorne. International geben sich die Befragten nämlich mit 8 bis 12 Quadratmetern Raum pro Arbeitsplatz zufrieden. Die Gestaltung des Arbeitsumfelds spielt damit eine zentrale Rolle für die Kreativität und Produktivität der Generation Y.

Arbeitszeitflexibilität und Mobilität

Trotz des Anspruchs an den eigenen festen Arbeitsplatz im Büro würden 76 Prozent der deutschen Umfrage-Teilnehmer flexible Arbeitszeiten dem traditionellen „Nine-to-five“-Arbeitszeitmodell vorziehen. Diese Angabe deckt sich auch mit dem Wunsch, viel mobil zu arbeiten, den 73 Prozent äußern. Allerdings erwarten nur 41 Prozent, dass der Arbeitgeber ein solches flexibles, mobiles Modell auch anbietet. Ähnlich weit klaffen Präferenz und Erwartungshaltung in den USA und Großbritannien auseinander, während in China und Indien die Generation Y größtenteils auch erwartet, was sie sich mit Bezug auf Arbeitszeitflexibilität wünscht. Für Personalverantwortliche in Deutschland, so das Fazit der Studie, ergäbe sich hieraus eine Notwendigkeit, diese Abweichung zu thematisieren und zu ändern.

Zugriff auf neueste Technologie

Mit der neuesten Technologie ausgestattet zu sein ist für die Befragten weltweit die Hauptvoraussetzung für Produktivität, auch vor dem Hintergrund der Mobilitätsaffinität. So  erwarten fast 60 Prozent ein Handy für Arbeitszwecke, mehr als die Hälfte möchten mit einem Laptop ausgestattet werden und ein „BlackBerry“ oder ein ähnliches Gerät wünschen sich fast 50 Prozent.

Stefan Wolter, Geschäftsführer von Johnson Controls Global WorkPlace Solutions in Deutschland, erläutert: „Es ist an der Zeit, dass Arbeitgeber, die auch in Zukunft junge Talente werben und halten möchten, den Vorstellungen dieser Generation Gehör schenken. Unternehmen sollten sich jetzt Gedanken machen, wie sie den Wünschen der nächsten Generation der Berufseinsteiger bei der Arbeitplatz- und Büroraumoptimierung entgegenkommen können.“

Den Vorwurf, nicht ausreichend auf diese Bedürfnisse der nachfolgenden Generation einzugehen, erhoben Analysten von Forrester Consulting schon 2007. Manager würden sich leichtfertig über die Bedürfnisse der nachrückenden Mitarbeitergeneration hinwegsetzen, so der Tenor. Intern und auch gegenüber Kunden werde nicht im „Millennial-Stil“ kommuniziert. Es mangele am Verständnis für Blogs, Foren oder Peer-to-Peer-Netzwerken, die doch neben SMS oder Skype die bevorzugten Kommunikationskanäle der Generation Y seien. Wird den Entscheidungsträgern also die Freude am Job genommen, wie es die Analysten befürchten, nur weil bei deren Eintritt nicht gleich alles auf Web-2.0-Technologie umgestellt wird?

Welchen Nutzen bieten Web 2.0-Technologien?

Sicher, „Digital Natives“ informieren sich schneller, recherchieren Informationen anders und kommunizieren in Echtzeit mittels Blogs oder Communities. Aber „pfeifen sie deshalb gleich aufs Festnetztelefon“, wie es einmal in einem Beitrag der „Computerwoche“ zu lesen war? Es ist nur schwer vorstellbar, dass ein kleiner Mittelständler mit fünf Mitarbeitern plötzlich nur noch virtuell mit seiner Belegschaft kommuniziert, nur um als Arbeitgeber attraktiv für die nachfolgende Generation zu sein. Ebenso dürften seine Kunden heftig mit dem Kopf schütteln, wenn die persönliche Ansprache durch Blogs oder Foren ersetzt werden würde. Zunächst einmal müssen sich Unternehmen selbst die Frage stellen, welchen Nutzen sie und vor allem welchen der Kunde aus den neuen Web-Technologien ziehen kann.

Eine gnadenlose und vor allem kritiklose Anpassung an die Bedürfnisse der jungen Mitarbeitergeneration erscheint also als falscher Weg. Dies bestätigt auch Paul Lütke Wissing, einer von drei Geschäftsführern des Kölner IT-Dienstleisters Sepago in einem Beitrag für die „Computerwoche“. Er hält die jungen Arbeitskräfte von heute für ganz normale Mitarbeiter, die auch noch zeitgemäße Arbeitsmittel einsetzen: „Unsere junge Truppe besteht ausschließlich aus sogenannten ‚Millennials‘. Wären sie nicht technikbegeistert und hochmotiviert, könnten sie unsere Kunden auch nicht von der Qualität unserer Lösungen überzeugen. (…) Doch Technik ist austauschbar, die Unternehmenskultur nicht.“

Das „Millennials“ nach wie vor soziale Wesen und nicht ausschließlich virtuelle Blogger seien, die am persönlichen Austausch interessiert seien, bekräftigt im gleichen Beitrag auch Uwe Kloos, Personalleiter der ehemaligen BMW-Tochter Softlab (heute Cirquent). Es sei selbstverständlich, neueste Technik anzubieten und den Mitarbeitern Freiräume zu geben. Allerdings werde dies mit normalen Maßstäben gemessen.

Computer können nicht emotionalisieren

In der Kritik an einer hemmungslosen „Gadget“-Politik der Unternehmen geht der Arbeitswissenschaftler Erich Latniak von der Universität Duisburg-Essen noch weiter. Er meint: „Die Annahme, man könne mit Gadgets quasi Leute einfangen, ist verfehlt. Aufgaben, Entlohnung, Entwicklungsmöglichkeiten und das ganze Umfeld müssen stimmen.“ Und auch Gunther Olesch, Geschäftsführer und Personalchef der Phoenix Contact GmbH, bestätigt: „Mitarbeiter und Kunden wünschen den persönlichen Kontakt, sie wollen emotionalisiert werden. Das kann kein PC.“

Als Folge des oben skizzierten demografischen Wandels sehen sich Unternehmen in den kommenden Jahrzehnten einem verstärkten Kampf um die besten Talente gegenüber. Dies gilt gerade für Hochqualifizierte und Führungskräfte von morgen. Nur mit einem umfassenden Employer Branding ist man als Arbeitgeber attraktiv. Die Studie „Was motiviert die Generation Y im Arbeitsleben?“ der Managementberatung Kienbaum aus dem Jahr 2009 stellt nicht nur die Motivationsfaktoren dieser jungen Arbeitnehmergeneration dar, sondern bildet gleichzeitig auch deren Wahrnehmung durch „altgediente“ Manager ab. Das Besondere an diesem Vergleich: Durch die Selbsteinschätzung der Generation Y sowie dem direkten Vergleich mit der Wahrnehmung dieser Einschätzung heutiger Führungskräfte, konnten eindeutige Diskrepanzen beider Generationen aufgezeigt werden.

Aber der Reihe nach: Zunächst konnte die Studie sieben Kristallisationspunkte herausarbeiten, die für die Generation Y insgesamt relevant sind:

• herausfordernde Arbeit
• Vergütung
• kollegiales Arbeitsumfeld
• Standort
• Karrieremöglichkeiten
• Work-Life-Balance
• Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten

Interessant dabei: Die persönlichen Präferenzen bei der Bewertung eines potenziellen Arbeitgebers stimmen zu 80 Prozent mit den Attributen, die bei einem favorisierten Arbeitgeber wahrgenommen werden, überein. Für Unternehmen bedeutet das, künftig Möglichkeiten zu suchen und zu definieren, die ihre Einzigartigkeit als Arbeitgeber an den Präferenzen der jeweiligen Zielgruppe – in diesem Fall eben der Generation Y – orientiert. Experten sprechen dabei auch gerne von Employment Value Proposition (EVP), vergleichbar dem Unique Selling Proposition (USP) beim Produktmarketing.

Mit 64 Prozent liegt der Anspruch an eine herausfordernde Arbeit unangefochten auf Platz eins, gefolgt von der Vergütung mit 56,6 Prozent. Ein kollegiales Arbeitsklima möchten 50,8 Prozent nicht missen. Der Generation sei es wichtig, sich als Teil einer Gruppe zu sehen, mit der sie sich identifizieren kann und der gegenüber sie Loyalität zeigt, so die Studie weiter. Verblüffend: Obwohl gerade diese Generation oft mit einer sehr ausgeprägten Work-to-Life-Einstellung in Verbindung gebracht wird, rangiert Work-Life-Balance mit rund 43 Prozent nur an sechster Stelle. Das Merkmal „Standort“ hingegen ist für 47,6 Prozent ein wichtiger Motivationsfaktor.

Manager schätzen die Generation Y falsch ein

Doch welche Sichtweise haben die heutigen Manager von der jungen Arbeitnehmergeneration? Augenscheinlich bestehen „signifikante Unterschiede zwischen der tatsächlichen Wichtigkeit der Attribute für die Generation Y und deren Einschätzung durch die Manager“, so ein zentrales Ergebnis der Kienbaum-Studie. Konkret wird etwa die Wichtigkeit des Faktors „Standort“ mit nur 38 Prozent von den Managern unterschätzt. Genauso geht es dem Faktor „Kollegiales Arbeitsumfeld“, von dem nur 22 Prozent der Führungskräfte behaupten, er stelle eine Präferenz für die Generation Y dar. Stark überschätzt werden hingegen die Faktoren „Anerkennung der eigenen Arbeit“, „Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten“ sowie „Work-Life-Balance“.

Diese Diskrepanz hat den Autoren der Studie zufolge sowohl externe wie interne Auswirkungen. Wörtlich heißt es: „Zum einen wird die Attraktivität des Brands und somit der Firma gemindert, was dazu führt, dass sich die Generation Y als Zielgruppe nicht angesprochen beziehungsweise angezogen fühlt. Zum anderen haben Maßnahmen der Personalpolitik, die die im Employer Brand versprochenen Werte umsetzen, jedoch nicht den Bedürfnissen der ‚Generation Y‘ entsprechen, negative Auswirkungen auf die Bindung dieser Arbeitnehmergruppe.“

Ralf Overbeck ist Berater für Personal- und Organisationsentwicklung sowie Experte für die erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Alt und Jung. Auf seinem Wissensportal generationenmanagement.info trägt er dazu aktuelles Know-how zusammen. Von seinen Erfahrungen berichtet er im Interview mit business-wissen.de-Redakteur David Wolf.

Herr Overbeck, müssen Unternehmen jetzt komplett auf Web-2.0-Technologien umsteigen, um attraktiv für den nach 1980 geborenen Nachwuchs zu werden?

Nein. Ein innovatives und attraktives Unternehmen beschäftigt nicht nur Mitarbeiter aus der Generation Y, denn alle Generationen sind wichtig für ein Unternehmen. Ferner muss allen Beteiligten klar sein, dass jede Generation sich weiterentwickeln will. Dementsprechend möchten auch Mitarbeiter aus der Generation der „Baby Boomer“ (1946 bis 1964) oder der „Generation X“ (1965 bis 1979) Web-2.0-Technologien beherrschen und erfolgreich anwenden. In diesem Zusammenhang ist der generationsübergreifende Wissenstransfer ein wesentlicher Schlüssel zum Erfolg.

Darüber hinaus haben viele „Y-Typen“ bereits erkannt und erlebt, dass IT und Kommunikation nicht alles sind, was ein Mitarbeiter im unternehmerischen Alltag beherrschen sollte. Der persönliche Austausch beziehungsweise das emotionale Lernen zwischen Menschen mit unterschiedlicher Lebens- und Berufserfahrung ist genauso wichtig für jeden Menschen – in jedem Alter.

Nicht alle Unternehmen, vor allem kleinere Mittelständler, können mit Blogs, Online-Diskussionsforen oder neuester Social-Media-Technologie aufwarten. Werden diese Unternehmen als Arbeitgeber künftig völlig uninteressant für die Generation Y sein?

Zunächst sollten wir uns die Frage stellen, inwieweit Blogs, Online-Diskussionsforen oder neueste Social-Media-Technologien einen Nutzen für den unternehmerischen Erfolg stiften können. Vor dem Hintergrund, dass insbesondere die Generation Y Multitasking betreibt, ist es sicherlich für alle Unternehmensformen und -größen von Bedeutung, Plattformen zu bieten, um in Blogs, Foren oder Social-Networks präsent zu sein. Das heißt jedes Unternehmen und damit jeder Mitarbeiter, vom Geschäftsführer bis zum Azubi, hat heute die Chance, sich in Facebook, Twitter oder Blogs Kunden, Mitarbeitern oder zukünftigen Bewerbern zu präsentieren. Die Unternehmensgröße spielt hierbei nur noch eine untergeordnete Rolle. Der Kundennutzen sollte aber auch bei den neuen Kommunikationsplattformen immer im Vordergrund stehen.

Apropos Multitasking: Die Methode beziehungsweise die Fähigkeit ist aufgrund negativer Effizienz in der Aufgabenerledigung umstritten. Wird da einer ganzen Generation nicht etwas angedichtet, was sie in Wirklichkeit gar nicht leisten kann?

Die Generation Y ist sicher schneller in der Lage Multitasking in der Schule und im Beruf zu praktizieren, da sie mit einer Flut von neuen Technologien und Kommunikations­instrumenten aufgewachsen ist. Daraus lässt sich aber nicht ableiten, dass diese Generation ausschließlich nach dem Prinzip „schneller, höher, weiter“ arbeiten kann und muss. Fach- und Methodenwissen muss nicht nur erlernt, sondern auch erlebt und emotional verarbeitet werden.

Die Konzentration auf das Wesentliche, das Trennen von sinnvollen und unsinnigen Arbeitsschritten oder der wechselseitige Austausch von Informationen zur Lösungsfindung sind Fähigkeiten, die jeder Mitarbeiter beherrschen sollte, um seine Aufgaben zielorientiert zu erledigen. In Anbetracht der aktuellen Verdichtung von Arbeitsabläufen ist bereits heute jeder Mitarbeiter gefordert, mehrere Aufgaben parallel zu bewerkstelligen. Multitasking ist eine der künftigen Kompetenzen, die jede Generation in Unternehmen effektiv und effizient beherrschen muss.

Noch einmal zu den Arbeitsbedingungen vieler Mittelständler. Wie können KMU also künftig punkten, um jüngere Mitarbeiter rekrutieren zu können?

Die sogenannten KMU sind häufig auch die Hidden Champions in ihrer Branche. Sie punkten bereits bei jüngeren Mitarbeitern und Bewerbern durch Kontinuität, Krisenfestigkeit, Werte und interessante Aufgaben und Perspektiven. Diese Stärken sind aber häufig nur in der jeweiligen Branche oder der Region bekannt. Immer mehr „versteckte“ Champions entwickeln sich zurzeit weiter auf den Gebieten der Mitarbeiterrekrutierung und Mitarbeiterbindung.

„Tue Gutes und rede darüber“, dieser Grundsatz muss seitens der KMU auch überregional mehr Beachtung finden. Dementsprechend sollte das Web noch stärker für Rekrutierung und Öffentlichkeitsarbeit genutzt werden. Und es bedarf keiner großen Budgets, um beispielsweise bei Google gefunden zu werden. Die jüngeren Mitarbeiter und Bewerber leben zum Teil im Web beziehungsweise mit dem Web, demzufolge sollten auch KMU bei Facebook und Co. live und in Farbe zu finden sein.

Forscher argumentieren, auch junge Leute hätten herkömmliche Wünsche an ihre berufliche Karriere sowie an Aufgaben, Entlohnung oder ein stimmiges Arbeitsumfeld und nicht nur das Bedürfnis nach allerlei technischem oder digitalem Schnickschnack. Stimmen Sie dem zu?

Ich bin immer wieder erstaunt, dass insbesondere die Generation Y wegen ihrer hohen technologischen Kompetenz häufig nicht als menschliche Individuen wahrgenommen werden. Jeder Mensch, ob jung oder alt, hat von Geburt an zahlreiche Bedürfnisse und Talente, die sich verändern und entwickeln. Aus zahlreichen motivationstheoretischen Untersuchungen wissen wir heute sehr genau, dass Menschen soziale Wesen sind und nicht nur nach rational-ökonomischen oder binären Gesichtspunkten funktionieren. Ferner wissen wir, dass jeder Mensch zeit seines Lebens auf der Suche nach interessanten Aufgaben, gerechter Entlohnung, einem adäquaten Arbeitsumfeld und Selbstverwirklichung ist.

Technik ist austauschbar, eine Unternehmenskultur nicht. Welche Rolle spielt die jeweilige Unternehmenskultur insgesamt für Bewerber der Generation Y? Welche Erfahrungen haben Sie hier gemacht?

Die Menschen in Unternehmen prägen die Kultur und das Miteinander in der jeweiligen Organisation. Start-ups besitzen eine andere Unternehmenskultur als Familienunternehmen oder große internationale Konzerne. Bewerber, die nach 1980 geboren sind, arbeiten lieber in Unternehmen, die moderne, innovative und trendige Produkte oder Dienstleistungen herstellen. Die jungen Bewerber und Mitarbeiter wünschen sich ein Unternehmen, das gekennzeichnet ist durch eine offene und flache Arbeitsorganisation, bei der die Kommunikation und der Spaß nicht zu kurz kommen sowie interessante und spannende Aufgaben. Das Image sowie die Internationalität des Unternehmens sind ebenfalls von großer Bedeutung.

Es kursieren viele Studien, die sagen, wie sich Unternehmen am besten auf die Bedürfnisse junger Mitarbeiter der Generation Y einstellen. Drehen wir den Spieß einmal um: Worauf sollte sich denn ein Mitarbeiter der Generation Y einstellen, wenn er neu ins Unternehmen kommt?

Viele neue Mitarbeiter der Generation Y stellen sehr schnell fest, dass ein Unternehmen eine eigene und andere Welt ist. Hier steht nicht nur eine Generation im Vordergrund. Mitarbeiter aus der Generation der „Veteranen“ (bis 1945), der „Baby Boomer“ und der „Generation X“ sind ebenfalls wichtige Mitglieder im Team. Das Wissen der Älteren ist genauso wichtig wie das Know-how der jüngeren Generation. In Unternehmen arbeiten heute bis zu vier Generationen, diese sollten respektvoll und wertschätzend miteinander umgehen und gegenseitig voneinander lernen. Insbesondere vor dem Hintergrund des Demografischen Wandels brauchen wir künftig jeden Mitarbeiter, egal ob jung oder alt.

Was gilt dabei insbesondere im Umgang mit älteren Kollegen, die vielleicht nicht so technikaffin sind, dafür aber eine Menge Erfahrungswissen angesammelt haben?

Das Miteinander im täglichen Arbeitsprozess wird heute und zukünftig sehr stark beeinflusst durch eine hohe Arbeitsbelastung, zu wenig qualifiziertes Personal und einer steigenden Komplexität der Aufgaben. Darunter leidet jede Generation im Unternehmen. Wenn es uns gelingt, das Wissen der einzelnen Generationen pragmatisch und praktisch im Arbeitsalltag zu verknüpfen, sind wir in der Lage, auch die künftigen Herausforderungen der Globalisierung zu meistern. Entscheidend für diesen Wissenstransfer ist ein respektvoller Umgang miteinander und zwar hierarchie- und bereichsübergreifend. Lebens- und Berufserfahrung stellt einen nicht zu unterschätzen Wert für ein Unternehmen dar.

Was kann das dann für konkrete positive Folgen für ein Unternehmen haben?

Es ist schon länger bekannt, dass generationenübergreifende Teams potenziell geeignet sind, die besten Lösungen zu generieren. Eine Tatsache, die jedoch in vielen Unternehmen bis dato nicht genutzt wird. Die Vorteile solcher Teams sind: gemeinsame und schnellere Entwicklung von umsetzungsfähigen und zielführenden Lösungsansätzen, effektivere und effizientere Implementierung sowie Sicherstellung eines optimalen Verhältnisses zwischen Zeit, Kosten und Qualität. Stimmt jedoch die „Chemie“ unter den Teammitgliedern nicht, können diese Vorteile nur bedingt oder gar nicht realisiert werden.

Herr Overbeck, vielen Dank für das Gespräch.