HalbleiterindustrieFokussierte Unternehmen haben mehr Erfolg

In keiner anderen Branche sind die Ups and Downs so legendär wie in der Halbleiterindustrie. Extreme Schwankungen bei Angebot und Nachfrage, gnadenlose Preiskämpfe bei Speicherchips, kurze Innovationszyklen und äußerst kostspielige Fertigungen sorgen für enormen Druck. Die Lösung liegt in einer konsequenten Spezialisierung entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

Nach Kollaps und Stagnation stehen die Zeichen im Weltmarkt für Halbleiter seit 2003 kontinuierlich auf Wachstum. Im Jahr 2007 erreichten die Chipverkäufe laut  Branchenverband Semiconductor Industry Association (SIA) international ein Rekordhoch von 255,6 Milliarden US-Dollar. Eine Garantie, dass der Aufwärtstrend anhält, gibt es indes nicht. Kaum ein anderes Hightechsegment bringt seine Akteure so häufig an ihre Grenzen wie der Halbleitermarkt.

Die Gründe dafür sind vielfältig. So ist das Chipgeschäft äußerst unberechenbar, weil es dem so genannten Schweinezyklus unterliegt. Ist das Angebot an Halbleitern geringer als die Nachfrage, steigen die Preise und die Branche boomt. Fertigungskapazitäten werden massiv ausgebaut, was zu einem schlagartigen Überangebot führt. In der Folge kommt es zu einem dramatischen Preisverfall und starken Umsatz- und Gewinnabstürzen. Gerade bei Speicherchips, den DRAMs, sind immer wieder Preiseinbrüche von bis zu 80 Prozent innerhalb eines Jahres zu beobachten.

Darüber hinaus ist der technologische Ehrgeiz im Semiconductor-Markt seit jeher hoch. Die Halbleiter werden immer kleiner, Mikroprozessoren immer schneller, Chipsätze immer komplexer, Speicherbausteine immer leistungsfähiger – und der technologische Lifecycle beläuft sich auf weniger als ein Jahr. Die Fertigung ist extrem kapitalintensiv. Für eine neue Chipfabrik sind derzeit Investitionen zwischen zwei und drei Milliarden US-Dollar erforderlich. Schließlich herrscht im Halbleitergeschäft durch die Vielzahl der Player ein sehr harter Wettbewerb.

Zugleich werden die Chipanbieter immer wieder durch ihre Abnehmer aus der Computer-, Telekommunikations-, Unterhaltungselektronik- oder Automobilbranche im Preis gedrückt. Lutz Jäde, Director bei Oliver Wyman, betont:

„Eine derartige Kombination extrem schwieriger Faktoren ist in der gesamten Hightechindustrie nicht nur einzigartig, sondern auch der pure Albtraum. Wer heute im Chipbereich ein Gewinner ist, kann morgen schon ein Verlierer sein.“

Klassische Anbieter denken zunehmend um

Noch immer nimmt das klassische Geschäftsmodell der Integrated Device Manufacturer (IDM) in der internationalen Semiconductor-Szene breiten Raum ein. Als Vollhersteller entwickeln diese Anbieter nicht nur Halbleiter, sondern produzieren und vermarkten sie auch selbst. Viele decken dabei eine möglichst breite Palette an Geschäftsfeldern ab – seien es DRAMs für PCs, Flashspeicher für Digitalkameras oder MP3-Player, Chipsätze für Handys und Netzwerktechnologie oder anwendungsspezifische ICs für Auto- und Industrieelektronik.

Zwar können diese so genannten „Broadliner“ auf diese Weise in einzelnen Chipbereichen Absatz- und Preisschwankungen kompensieren, doch entsprechend groß ist auch die Zahl der Wettbewerber. Zudem wird es bei zunehmender Breite im Portfolio immer schwieriger, in jedem der Marktsegmente am Puls der Zeit zu sein. Damit entsteht ein Teufelskreis. Wenn auf Dauer der Cashflow zu gering ist, fehlen die Mittel für Innovationen und die Wettbewerbsfähigkeit sinkt. Dies hat eine noch schlechtere finanzielle Performance zur Folge.

Inzwischen, dies zeigt die Oliver Wyman-Studie „Erfolgsmodelle in der Halbleiterindustrie“, haben sich einige der IDMs, beispielsweise Intel oder Texas Instruments, auf bestimmte Produktbereiche spezialisiert und sind damit zu „Focused IDMs“ geworden. Darüber hinaus haben sich weitere Geschäftsmodelle etabliert: So bewähren sich zunehmend "Fabless"-Unternehmen, die keine eigenen Produktionsstätten unterhalten, sondern sich ausschließlich auf die Entwicklung applikationsspezifischer Chips konzentrieren. Zu ihnen zählt beispielsweise der US-Halbleiterhersteller Qualcomm, der vor allem Mobilfunkchips entwickelt und über die vergangenen sechs Jahre eine durchschnittliche Profitmarge von 33 Prozent erzielte.

Wichtige Marktakteure sind auch die „Foundries“ geworden. Dabei handelt es sich um Halbleiterfabriken, die sich auf die Auftragsfertigung spezialisiert haben und ihre Dienste einer breiten Kundenschicht anbieten. Die größte und profitabelste Foundry ist die taiwanesische TSMC. Das Unternehmen erzielte in den Jahren 2001 bis 2006 nach Qualcomm die zweithöchste durchschnittliche Umsatzrendite.

Im Rahmen eines umfangreichen Benchmarkings hat Oliver Wyman Wachstum, Profitabilität, Cashflow, Kapitalrendite und Wertzuwachs der 23 größten Halbleiterunternehmen der Jahre 2001 bis 2006 untersucht und miteinander verglichen. Dabei zeigt sich, dass eine gute finanzielle Performance in direktem Zusammenhang mit einer deutlichen Fokussierung steht. Semiconductor-Experte Jäde sagt:

„Anbieter, die sich auf ein bestimmtes Marktsegment oder einen bestimmten Wertschöpfungsschritt konzentrieren, können sich im Wettbewerb besser behaupten. Sie haben mehr Marktverständnis, treffen schnellere Entscheidungen und sind näher am Kunden. Die eigene Fertigung ist nur noch Mittel zum Zweck. Der Spruch ‚Real men have fabs’ gilt nicht mehr.“

Handlungsempfehlungen für die Halbleiterindustrie:

  1. Das Spielfeld wählen: Attraktivität und Erreichbarkeit möglicher Zielsegmente sind systematisch und faktenbasiert zu bewerten. Dabei kann es sich um eine Applikation, ein Produktsegment, aber auch um Dienstleistungen wie Design-Services oder Auftragsfertigung handeln.
  2. Innovationen ausrichten: Anforderungen im Sinne von Funktionalitäten und Technologien müssen in den Zielsegmenten angenommen werden. Zugleich ist das F&E-Portfolio darauf auszurichten. Alle Projekte, die nicht die Kernfähigkeiten stärken, stehen auf dem Prüfstand und werden gegebenenfalls eingestellt oder an Entwicklungspartner abgegeben.
  3. Die Produktion optimieren: Die strategische und kommerzielle Bedeutung der eigenen Fertigung ist objektiv zu prüfen. Festgelegt werden müssen Technologie-Roadmaps und der Anteil der Fertigung bei Foundry-Partnern. Produktionslinien und Fabriken gilt es gegebenenfalls zu schließen.
  4. Die Organisation anpassen: Die nachhaltige Fokussierung muss durch Regelung der Kompetenzen und Entscheidungsprozesse im Unternehmen sichergestellt werden. Schnelligkeit, Flexibilität und dezentrales Unternehmertum sind die Maximen.

[dw; Quelle: Oliver Wyman; Bild: fotolia]

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