Harte und weiche FaktorenWarum Soft Facts wichtig sind

Was sind harte Faktoren? Und wie unterscheiden sie sich von weichen Faktoren? Warum sind Soft Facts die Basis für den Unternehmenserfolg? Und wie kann man weiche Faktoren verbessern? Warum Unternehmensführer alte Denk- und Verhaltensmuster verändern sollten, klärt der Autor.
Von Hans-Werner Bormann

Logische Denker und rationale Planer – das sind die meisten Unternehmensführer. Eine entsprechende Bedeutung messen sie harten Zahlen, Daten und Fakten bei. Dabei übersehen sie jedoch oft, dass die sogenannten Hard Facts gerade beim Steuern des Erfolgs einer Organisation schnell ihre Wirkung verlieren.

In den Zahlen spiegeln sich die Erfolge und Misserfolge der Vergangenheit wider. Aus ihnen lässt sich aber nur bedingt ableiten, was getan werden sollte, um den Output, den Ertrag oder die Kundenzufriedenheit zu steigern.

Beispiel: Soft Facts und Umsatz hängen zusammen

Angenommen ein Unternehmen erzielt zu geringe Umsätze. Dann lässt sich über eine Zahlen-Daten-Fakten-Analyse zwar ermitteln, dass die Vertriebsmitarbeiterinnen und Vertriebsmitarbeiter

  • nur zehn Kundenbesuche pro Woche machen,
  • bei diesen Besuchen nur zwei Abschlüsse erzielen und
  • das Volumen der Abschlüsse im Schnitt zu niedrig ist.

Nicht beantwortet ist damit aber die Frage: Was ist die Ursache hierfür und wie kann folglich der Umsatz gesteigert werden? Denn die genannten „Mängel“ können zahlreiche Ursachen haben – zum Beispiel, dass die Verkäuferinnen und Verkäufer

  • demotiviert oder
  • nicht ausreichend geschult oder
  • überlastet sind.

Alle vorgenannten Ursachen können ihrerseits wiederum viele Ursachen haben. Das sei am Beispiel mangelnde Motivation erläutert.

Hinter den Hard Facts stecken Soft Facts

Der „fehlende Biss“ der Verkäuferinnen und Verkäufer kann seine Ursache unter anderem darin haben, dass die Verkäufer

  • sich nicht ausreichend mit dem Unternehmen und seinen Produkten identifizieren,
  • sich eher als „Kundenberater“ denn als „aktive Verkäufer“ verstehen,
  • frustriert sind, weil sie von ihren Vorgesetzten zu wenig Unterstützung oder verbale Anerkennung erfahren,
  • überfordert beziehungsweise überlastet sind, weil ihnen die Innendienstmitarbeiter kaum Support gewähren
  • und, und, und …

Das heißt, wer solche harte Faktoren wie Umsatz oder Ertrag positiv beeinflussen möchte, muss sich in der Regel mit den weichen Faktoren befassen, um die gewünschte Wirkung zu erzielen. Denn wenn die Soft Facts nicht stimmen – weil die Mitarbeitenden die Ziele der Organisation nicht mittragen – dann können auch nicht die gewünschten Hard Facts erreicht werden. Dazu gehört etwa die Umsatzrendite oder ein Marktanteil von 15 Prozent.

Dies wird in den Führungsetagen der Unternehmen vielfach noch nicht ausreichend gesehen – unter anderem, weil in ihnen zuweilen ein mechanistisches Weltbild dominiert. Deshalb wird von den Unternehmensführern vielfach unterschätzt, welche Potenziale, aber auch Gefahren in der Unternehmenskultur stecken.

Im positiven Fall gilt: Eine hoch motivierte Mannschaft kann vieles erreichen. Und im negativen Fall: Eine demotivierte Belegschaft kann ein Unternehmen ruinieren.

Schwachstelle Strategieumsetzung

Im Kontakt mit Unternehmen stellt man oft fest: Sie haben eine gute, also zukunftsweisende und zukunftsfähige Strategie. Doch im Betriebsalltag gelingt es ihnen nicht, diese zu realisieren. Häufig fragen sich die Verantwortlichen:

  • Was sind die Ursachen?
  • Haben wir die Ziele zu hoch gesteckt?
  • Haben wir die falsche Mannschaft?
  • Identifizieren sich die Mitarbeiter nicht ausreichend mit dem Unternehmen und seinen Zielen?

Solche Fragen stellen sich die Verantwortlichen zu Recht. Denn nur wenn die Faktoren auf der Ebene der Unternehmenskultur bekannt sind, die den (Miss-) Erfolg fördern, können diese auch gezielt beeinflusst werden.

Von Ferdinand Piëch, dem heutigen Aufsichtsratsvorsitzenden und früheren Vorstandsvorsitzenden der Volkswagen AG, wird kolportiert, er habe sich kurz nach seinem Amtsantritt als Vorstandsvorsitzender des Automobilkonzerns einen Blaumann angezogen und einige Tage am Fließband mitgearbeitet.

Dies tat er nicht, um etwa zu lernen, wie man die Kupplung oder den Motor in ein Fahrzeug einbaut. Nein, seine Intention war: Er wollte die (Arbeits-) Einstellung der Mitarbeiter kennenlernen. Daraus konnte er Rückschlüsse ziehen: Wo sollte das Management den Hebel ansetzen, um die Kultur des Unternehmens wie gewünscht zu beeinflussen?

Weiche Faktoren schaffen

Untersuchungen zeigen, dass es drei zentrale Treiber gibt, wenn es um das Entwickeln der Unternehmenskultur geht:

  1. Das Verhalten der Führungskräfte. Denn sie prägen durch ihre Entscheidungs- und Verhaltensmuster das „Tagesgeschäft“.
  2. Die firmeninterne Kommunikation und Information. Denn nur, wenn die Mitarbeiter verstehen, welche Ziele das Unternehmen warum erreichen möchte, können sie ihr Verhalten hieran orientieren.
  3. Die Möglichkeiten zur Selbstorganisation und zu eigenverantwortlichem Handeln. Denn nur wenn die Mitarbeiter die nötigen Gestaltungsfreiräume haben, können sie sich aktiv einbringen und am Gestalten der Unternehmenskultur aktiv mitwirken.

Und hierzu sind die Mitarbeitenden bereit – sofern die erforderlichen Rahmenbedingungen existieren. Auch dies zeigen zahlreiche Untersuchungen. Sie belegen nicht nur, dass die Mitarbeiter häufig mit der Kultur ihres Unternehmens unzufrieden sind, sondern auch, dass sie gerne aktiv daran mitwirken würden, diese zu verändern.

Ist-Analyse durchführen

Vor diesem Hintergrund empfiehlt es sich für die obersten Entscheider in den Unternehmen, sich auch aktiv mit der Unternehmenskultur zu befassen. Der erste Schritt sollte hierbei stets eine Art Ist-Analyse sein, bei der Entscheider sich zunächst fragen:

  • Welche Kommunikations-, Kooperations- und Entscheidungsmuster prägen heute unser alltägliches Miteinander in der Organisation?
  • Welche Vorstellungen existieren in unserer Organisation, wie Veränderungen funktionieren?
  • Welche Denk- und Verhaltensmuster zeigen unsere Mitarbeiter heute?
  • Welche Werte leben wir als Führungskräfte unseren Mitarbeitern vor?
  • Wie werden in unserer Organisation die Mitarbeiter motiviert? Was demotiviert sie?
  • Welche (Denk- und Verhaltens-) Tabus gibt es in unserer Organisation?
  • Welche Faktoren fördern oder verhindern ein individuelles und kollektives Lernen?

Im zweiten Schritt sollten die Führungskräfte sich dann zunächst nochmals vor Augen führen: Welche Ziele wollen wir als Organisation mittel- und langfristig erreichen? Zum Beispiel die Umsatzrendite verdoppeln? Oder uns als „Problemlösepartner“ für unsere Kunden profilieren? Oder ...?

Danach können sie sich fragen: Inwieweit weichen die Antworten auf obige Fragen von unseren Zielvorstellungen ab? Und: Stehen sie dem Erreichen der übergeordneten (Bereichs- und Unternehmens-) Ziele im Wege?

Dann wird schnell klar, wo in der Organisation der Hebel angesetzt werden sollte, um die Kultur des Unternehmens so zu entwickeln, dass (auch mittel- und langfristig) die betriebswirtschaftlichen Ziele erreicht und erforderlichen Marktanpassungen unterstützt werden.

Zurück zum Artikel