Heimliche SpielregelnDie fatalen Folgen von Veränderungsdruck

In jedem Unternehmen gibt es Kräfte, die bestimmen, was eigentlich abläuft. Wer Veränderungen gegen diese Kräfte durchsetzen will, wird scheitern. Denn die Mitarbeiter haben ein großes Repertoire an Gegenmaßnahmen – bewusst oder unbewusst. Wer die heimlichen Spielregeln aufdeckt und erkennt, kann sie für sich nutzen und Konflikte entschärfen.

Stellenbeschreibung, Arbeitsanweisung, Prozessbeschreibungen – hier steht, wie das Unternehmen funktioniert und was die Mitarbeiter tun sollen. Wenn das Top-Management neue Strategien umsetzen oder die Leistungen verbessern will, dann werden Programme entwickelt, Projekte aufgesetzt und Ruck-Reden gehalten. Der immer gleiche Appell: Wir müssen uns verändern! Wir brauchen Innovation und Kundenorientierung! Aber die Ergebnisse sind enttäuschend, die Verantwortlichen frustriert. Vieles versandet. Wenn es ganz schlimm kommt, bricht mit solchen Aktionen sogar die Basis des Unternehmens weg. Scheitern ist gang und gäbe.

Der Grund dafür ist, dass die Führungskräfte die heimlichen Spielregeln nicht kennen, nach denen ihr Unternehmen funktioniert und ihre Mitarbeiter arbeiten. Das sagte der Unternehmensberater Peter Scott-Morgan schon vor vielen Jahren in seinem Bestseller „The Unwritten Rules of the Game“. Er stellt fest: Die Führungskräfte stellen sich eine Unternehmenswelt vor, die ihren Idealen entspricht, und sie meinen, sie könnten sie mit Werkzeugen gestalten, die sie einmal erlernt haben. Es brauche nur einen starken Willen und Führungskompetenz; dann laufe alles wie geplant.

Beispiel Inbev und sein Beck’s Bier

„Beck’s steht vor der größten Zerreißprobe seiner Geschichte.“ Das schreibt Birgit Dengel in der Financial Times Deutschland (12.6.2008). Denn seit der Übernahme durch den belgischen Brauriesen Interbrew, der später mit der brasilianischen Ambev zur Inbev fusionierte, haben die Brasilianer in Bremen das Sagen. Und offensichtlich passt die Vorstellung der neuen Chefs, wie das globale Biergeschäft funktioniert, so gar nicht zum deutschen Markt, zur Marke und zu den Spielregeln der Manager und Mitarbeiter von Beck’s.

Die Folge: In kurzer Zeit haben mehrere leitende Mitarbeiter das Unternehmen verlassen und der Absatz in Deutschland ist zurückgegangen. Ein deutscher Inbev-Manager sagt dazu: „Von den Brasilianern wird mitunter zu wenig reflektiert, dass ihr Erfolg sich nicht ohne Weiteres auf Europa übertragen lässt.“ Markt, Wettbewerb und Vertriebsstrukturen sind eben ganz andere.

[http://www.ftd.de/becks]

Welche Kräfte wirken im Unternehmen?

Wunsch und Wirklichkeit klaffen oft auseinander. Man müsse laut Scott-Morgan nur einmal folgende Fragen an sich selbst stellen und ehrliche Antworten geben:

  • Welchen Rat würden Sie einem Freund geben, der es in Ihrem Unternehmen zu etwas bringen will?
  • Wie müssen Sie sich im Allgemeinen verhalten und weshalb?
  • Wer ist im Unternehmen tatsächlich wichtig und warum?
  • Was erwarten Mitarbeiter im Allgemeinen von ihrer Arbeit, und was möchten sie vermeiden?
  • Wie sollte man demnach vernünftigerweise handeln, was tun, mit wem Umgang pflegen?

Was im Unternehmen tatsächlich geschieht, was die Menschen bewegt und wer Macht hat, das erschließt sich nicht direkt. Aber es sind motivierende, machtausübende und handlungsauslösende Kräfte, die entscheidend sind. Wenn Veränderungen angestoßen werden, treffen sie auf diese Kräfte und es kommt zu Konflikten, denn beide passen nicht zueinander. Dann entstehen Nebeneffekte, wie Scott-Morgan sie nennt, die das Unternehmen sogar in seinen Grundfesten erschüttern können.

Die Nebeneffekte lassen sich nach zwei Kategorien unterscheiden: Zum einen ist wichtig, wie stark der Konflikt und damit der von den Mitarbeitern wahrgenommene Druck zwischen Veränderungsprojekt und heimlichen Spielregeln ist. Zum anderen wirkt dieser Druck auf die motivierenden, machtausübenden und handlungsauslösenden Kräfte und erzeugt spezifische Spannungen, wie die folgende Abbildung zeigt.

Heimliche Kräfte, Veränderungsdruck und Nebeneffekte von Konflikten
[Quelle: Peter Scott-Morgan. Die heimlichen Spielregeln, 2008]

  1. Eine einfache Art und Weise, Anordnungen und Veränderungsbemühungen zu begegnen, sind Lippenbekenntnisse. Man stimmt nach außen hin zu, ändert sein Verhalten aber nicht. Bei vielen Mitarbeitern wird irgendwann Zynismus sichtbar.
  2. Wenn zu viele unterschiedliche und gleich starke motivierende Kräfte am Werk sind, entstehen Selbsttäuschung und im schweren Fall Schizophrenie. Das passiert vor allem dann, wenn Visionen und Ziele, die an und für sich positiv sind und die der Mitarbeiter auch befolgen würde, mit dem Alltagshandeln gar nicht zusammenpassen.
  3. Widersprechen die Veränderungsmaßnahmen im Unternehmen auf das Grundsätzlichste den motivierenden Kräften der Mitarbeiter, dann kommt es zur Sabotage. Die besten Mitarbeiter verlassen das Unternehmen, der Durchschnitt bleibt und schaut nur noch auf seine eigenen Interessen. Wenn möglich schadet er dem Unternehmen. Das treibt dem eigenen Untergang entgegen. Eine Art von Selbstmord.
  4. Neue Machthaber im Unternehmen werden einfach ignoriert, wenn ihre Macht zu schwach ist. Sie werden übergangen, isoliert und verfallen letztlich in Ohnmacht.
  5. Wenn die Machthaber gleich stark sind, entstehen Machtkämpfe. Abteilungsleiter tragen sie offen oder verdeckt aus. Es geht um Interessen und Einfluss. Nimmt das aufgrund unklarer Rollenverteilung ein großes Ausmaß an, kommt es zum Bürgerkrieg.
  6. Setzt sich ein Machthaber gegen den anderen oder seine Mitarbeiter durch, verschwören sich die Unterlegenen. Es wird verdeckt intrigiert. Illoyales Handeln ist an der Tagesordnung. Am Ende steht der Verrat.
  7. Schwache handlungsauslösende Kräfte werden nicht mehr wahrgenommen, es wird nichts mehr ernst genommen. Aus vereinzelten Aufständen wird Anarchie.
  8. Widersprüchliche Anweisungen und Kräfte führen dazu, dass sich die Mitarbeiter tarnen. Sie verstecken Informationen und Sachverhalte. Für das Unternehmen wird daraus Lähmung.
  9. Wenn der Druck zu groß wird, entsteht Paranoia. Man will keine Fehler mehr machen, sich bloß nichts zuschulden kommen lassen, es entstehen Angst und Panik.

Schuld an diesen Nebeneffekten ist niemand. Alle handeln ja aus ihrer eigenen Sicht vernünftig. Sie haben die Regeln bewusst oder unbewusst so erlernt und halten sich daran. Solange sie verdeckt sind, können auch die Führungskräfte schwer erkennen, warum sie mit ihren Initiativen scheitern. Wenn die Manager die Zusammenhänge aber durchschauen und die Konsequenzen erkennen, wenn sie sehen, dass sie mit der rücksichtslosen Durchsetzung ihrer Pläne nicht vorankommen und trotzdem einfach weitermachen – dann tragen sie die Verantwortung und die Schuld, sagt Scott-Morgan.

Spielregeln sichtbar machen und Konflikte auflösen

Das wesentliche Merkmal des Heimlichen ist, dass es nicht sichtbar ist. Es ist verdeckt und verschleiert. Bevor die Konflikte gelöst werden können und es eine Chance gibt, die fatalen Folgen zu lindern, müssen die heimlichen Spielregeln aufgedeckt werden. Das gelingt durch gezieltes Fragen und intensive Gespräche – idealerweise mit dem mittleren Management. Denn diese leiden besonders an den Konflikten. Sie erleben sie persönlich im Spannungsfeld zwischen den Mitarbeitern, die nach den Spielregeln agieren, und dem Top-Management, das seine Ziele durchdrücken will.

Doch solche Gespräche sind nicht ganz ungefährlich. Es ist wichtig zu erkennen, wer Auskunft gibt. Spricht er berechnend oder erzählt er wirklich, wie er die Dinge sieht, wie das Unternehmen wirklich funktioniert, wer wichtig ist, was für ihn ganz persönlich am meisten zählt? Die Atmosphäre des Gesprächs, die Rahmenbedingungen, aber vor allem das empathische Vermögen des Interviewenden sind entscheidend.

Wenn die Spielregeln so sichtbar werden, müssen weitere Schritte folgen, um auch die Konflikte zu lösen. Dazu braucht es die Rolle eines „Ketzers“, meint Scott-Morgan. Er hält dem Unternehmen, insbesondere dem Management, den Spiegel vors Gesicht – und wird manche damit erschrecken, die dann gar nicht erfreut sind. Aber er muss auch prüfen, ob seine Erkenntnisse tatsächlich stimmen. Das braucht Zeit und Gespräche zu folgenden Themen:

  • Zu welchen Risiken und Potenzialen führen die Nebeneffekte der heimlichen Spielregeln für das Geschäft des Unternehmens? Welche Prioritäten ergeben sich dabei?
  • Was ist das gewünschte Verhalten – im Gegensatz zu dem bislang gezeigten?
  • Was sind Ursachen und Wirkungen (Kausalketten) zwischen den offiziellen und den heimlichen Spielregeln und ihren Nebeneffekten?
  • Wie könnten die offiziellen Spielregeln angepasst werden, sodass sie zu den heimlichen besser passen?

Dabei muss nicht das gesamte Unternehmen umgekrempelt werden. Es wird sicherlich deutlich werden, dass vieles gut funktioniert. Und das sollte beibehalten und genutzt werden. Besser ist, sich wenige große und wichtige Themen vorzunehmen und hier schrittweise Verbesserungen anzustreben. Nicht alle Konflikte lassen sich auflösen – das ist gar nicht erstrebenswert. Viel geholfen ist, wenn die Führungskräfte erkennen, welche Programme und Initiativen zu den Spielregeln passen und wie sie flexibel und mit Empathie auf die treibenden Kräfte ihrer Mitarbeiter eingehen.

Quelle und ausführlicher zu diesem Thema: Scott-Morgan, Peter: Die heimlichen Spielregeln, 2008

Dazu im Management-Handbuch

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