Hilfe für Mitarbeiter bei Veränderungsprozessen

Veränderungen gehen oft mit Ängsten und Ärger einher. Führungskräfte sollten daher die sieben Phasen von Change-Prozessen kennen, um Mitarbeitern helfen zu können.

Service verbessern, Bearbeitungszeiten verkürzen, Produktivität steigern – vor solchen Herausforderungen stehen heute fast alle Dienstleistungsunternehmen. Ihr Markt ist weitgehend gesättigt und entsprechend scharf ist der Verdrängungswettbewerb. Entsprechend viele Veränderungsprojekte sind heute in den meisten Dienstleistungsunternehmen oft parallel am Gange. Doch obwohl die Verantwortlichen schon viel Erfahrung mit dem Managen solcher Projekte gesammelt haben, werden die gewünschten Wirkungen trotzdem oft nicht erzielt. Folgende Gründe sind dafür verantwortlich:

Den Verantwortlichen ist häufig nicht ausreichend bewusst, dass sich die initiierten Veränderungen nicht nur auf die Bereiche auswirken, in denen die Abläufe, Prozesse und Strukturen geändert werden, sondern auch in die Breite. Deshalb treten oft Widerstände in Bereichen auf, die sie nicht im Fokus haben.
Sie reflektieren bei strategischen Veränderungen im Vorfeld oft nicht genug die Auswirkungen auf die Struktur und Kultur des Unternehmens. Sie übersehen, dass die Dimensionen Strategie, Struktur und Kultur in jeder Organisation wie Zahnräder ineinander greifen müssen.

Operative Führungskräfte spielen Schlüsselrolle

Die meisten Dienstleistungsunternehmen haben Routine, wenn es um die Steuerung von Veränderungsprozessen auf struktureller Ebene geht. Den Umgang mit den entsprechenden Auswirkungen auf der kulturellen Ebene betrachten die Verantwortlichen aber oft als lokale Führungsaufgabe, also als Aufgabe der Team- und Abteilungsleiter auf der Bereichsebene oder der Leiter der Niederlassungen und Filialen. Teilweise zu Recht, denn in der Regel informiert die Unternehmensspitze die Belegschaft eher allgemein über die angestrebten Veränderungen.

Die Führungskräfte vor Ort hingegen müssen ihren Mitarbeitern im Dialog vermitteln, warum diese nötig sind und was diese für ihren Arbeitsalltag bedeuten. Außerdem müssen sie ihnen das Gefühl vermitteln, dass die Veränderung möglich ist und sie beim Entwickeln neuer Denk- und Verhaltensmuster begleiten. Den operativen Führungskräften kommt so eine Schlüsselrolle für den Erfolg von Change-Projekten zu.

Vielfach wird in Dienstleistungsunternehmen der Umgang mit den Auswirkungen der Veränderungen aber nicht nur als lokale Führungsaufgabe betrachtet, sondern auch bagatellisiert. Beim Planen der Projekte wird nicht mitbedacht, wie die Führungskräfte auf diese Aufgabe vorbereitet werden müssen und dabei unterstützt werden können. Das Projektdesign beinhaltet dann auch keine Veranstaltungen, bei denen die Führungskräfte vorab über folgende Dinge informiert werden:

Was ist geplant?
Was kommt auf sie zu?
Mit welchen Reaktionen müssen Führungskräfte aufgrund der geplanten Veränderungen sowie der Kultur und Mitarbeiterstruktur rechnen?
Wie sollten sie darauf reagieren?

Die Folge: Ratlosigkeit, wenn Mitarbeiter sie mit Fragen, Bedenken und Ängsten in Bezug auf die Veränderungen konfrontieren. Hinzu kommt, dass das Projektdesign zum Beispiel keine kollegialen Beratungsgruppen vorsieht, in denen sich die Führungskräfte im Verlauf des Projekts über ihre Erfahrungen austauschen. Die Folge: Sie haben oft das Gefühl, allein mit dem Problem fertig werden zu müssen, obwohl ihre Kollegen vor derselben Herausforderung stehen. Hinzu kommt, dass erfolgreiche Lösungsansätze auf der Abteilungs- oder Filialebene im Kollegenkreis nicht kommuniziert werden.

Da solche Unterstützungsmaßnahmen fehlen, fühlen sich die operativen Führungskräfte oft im Stich gelassen. Somit entwickeln sie selbst Widerstände gegen das Projekt – auch, weil sie sich überfordert fühlen. Wenn sie nicht wissen, wie Veränderungsprozesse verlaufen, können sie auch nicht einschätzen, welche Reaktionen zu erwarten sind. Und schon gar nicht können sie adäquat reagieren, wenn ihre Mitarbeiter das entsprechende Verhalten zeigen. Folglich ist es wichtig, Führungskräften im Vorfeld von Veränderungsprozessen Folgendes zu vermitteln:

Wie laufen solche Prozesse in der Regel ab?
Welche Verhaltensmuster zeigen Mitarbeiter in den sieben Phasen eines Veränderungsprozesses in der Regel?
Welches Führungsverhalten ist zielführend?

Sieben Phasen eines Change-Prozesses

Die sieben typischen Phasen eines Veränderungsprozesses lassen sich wie folgt beschreiben:

Phase 1:

Erste Gerüchte über die geplanten Veränderungen verursachen Unruhe und Sorge in der Organisation – noch bevor diese offiziell verkündet wurden. In dieser Phase ist es wichtig, als Führungskraft mit den Mitarbeitern ins Gespräch zu kommen beziehungsweise mit ihnen im Gespräch zu bleiben und Spielregeln für den Umgang mit der unklaren Situation zu vereinbaren.

Phase 2:

Mit der offiziellen Bekanntgabe des Change-Projekts wird die Notwendigkeit der Veränderung definitiv. Hoffnungen und Befürchtungen werden geäußert, doch ist noch kaum jemand in der Lage, sich auf die neuen Zukunftsvisionen einzulassen. Hier ist zuhören, informieren und Verständnis zeigen gefragt.

Phase 3:

Nach dem ersten Schreck sind die Betroffenen verärgert und wütend. Die Folge: Abwehrreaktionen, die zuweilen sogar zu mehr Produktivität führen, wenn die Mitarbeiter zeigen wollen, dass die geplante Veränderung eigentlich gar nicht nötig ist. An dieser Stelle muss ihnen vermittelt werden, dass der Wandel trotzdem unausweichlich ist.

Phase 4:

Ist die Veränderung akzeptiert, setzen sich die betroffenen Mitarbeiter damit persönlich auseinander:

Was bedeutet die geplante Veränderung für mich?
Welche Herausforderungen kommen auf mich zu?
Kann ich sie bewältigen und wenn ja, wie?

Dies können die Betroffenen in dieser Phase meist noch nicht genau einschätzen. Deshalb gilt es, sie in ihrem Zustand der Ungewissheit zu unterstützen.

Phase 5:

Der Tiefpunkt ist erreicht, wenn den Betroffenen klar wird, dass es kein Zurück gibt. Damit das Neue auch emotional akzeptiert wird, ist es wichtig, das Alte zu würdigen. Die Mitarbeiter brauchen Zeit und Raum zum Abschiednehmen der lieb gewonnenen Routinen oder Aufgaben.

Phase 6:

Erst nachdem dieser Prozess vollzogen ist, richtet sich die Energie aufs Neue. Nun gilt es, Neugier zu wecken und den Mitarbeitern das erforderliche Wissen und Können für den Umgang mit dem Neuen zu vermitteln. Ermutigung und Geduld sind nun angesagt, ebenso Möglichkeiten zum Erfahrungsaustausch.

Phase 7:

Das Neue wird allmählich zur Normalität und erste Lernerfolge schaffen Selbstvertrauen. Die Folge: Die Leistung des Systems steigt über das ursprüngliche Niveau. Nun gilt es, den Prozess zu bewerten: Was lief weniger gut und was hat sich bewährt? Aus diesen Erfahrungen können und sollten jeder Einzelne und die Organisation lernen, damit künftige Veränderungen noch besser bewältigt werden.

Wenn die (operativen) Führungskräfte die typischen Phasen eines Veränderungsprozesses kennen, können sie ihre Mitarbeiter besser beim (mentalen) Bewältigen der neuen Herausforderungen unterstützen. Dadurch steigt auch ihr Selbstbewusstsein als Führungskraft. Zudem wächst ihre Fähigkeit, Veränderungsprozesse zu begleiten. Hierdurch erhöht sich wiederum die Kompetenz des Dienstleistungsunternehmens, mit Veränderungen professionell umzugehen, was sich wiederum bei Folgeprojekten auszahlt.