Human ResourcesWarum und wie sich die HR neu ausrichten muss

HR-Organisationen müssen sich immer öfter neu ausrichten und sich dabei an der Unternehmensstrategie orientieren. Doch wie gehen sie am besten vor?

Die Reise der HR-Abteilung von einer nicht mehr zeitgemäßen oder rein administrativen Unterstützungsfunktion hin zu einem strategischen Partner der Unternehmensführung ist bereits seit vielen Jahren im Gange. Die zunehmende Globalisierung, dynamischere Märkte, demographische Entwicklungen und demzufolge Arbeitskräftemangel lassen diese Reise nicht zu einem einmaligen Ereignis werden. Vielmehr sind ständige Neuausrichtungen und Neupositionierungen der HR-Organisation notwendig, um dauerhaft einen Wertschöpfungsbeitrag zum Erfolg des Unternehmens zu leisten.

Neben den erwähnten und extern verursachten Faktoren gibt es jedoch auch betriebsinterne Aktivitäten, die eine ständige Anpassung der HR-Organisation erfordern, wie zum Beispiel Unternehmenskäufe und -verkäufe, M&A-Projekte, Post-Merger-Aktivitäten oder Harmonisierungen der Prozesse.

An den Gegebenheiten des Marktes orientieren

Die Neuausrichtung der HR beziehungsweise die Transformation sollte aus der HR-Perspektive nicht nach dem Ansatz „inside out“ erfolgen. Die heute zur Verfügung stehenden HR-Kernfähigkeiten oder die gewohnten HR-Abläufe bestimmen die HR-Ausrichtung, und somit den Unternehmenserfolg nicht. Auch die gezielte Suche nach Vermarktungsmöglichkeiten der heutigen HR-Stärken im Unternehmen ist nicht ausreichend.

Ob diese Stärken letztendlich am Markt Erfolg haben werden, ist keineswegs sicher, zumal dieser Markt ständigen Veränderungen unterliegt. Vielmehr muss die Perspektive „outside in“ die treibende Kraft, müssen die Gegebenheiten des Marktes und demzufolge die Unternehmensstrategie die Orientierung für die Neuausrichtung sein. „HR follows Business“, nicht umgekehrt.

HR-Modelle an die HR-Strategie anlehnen

Aus der Strategie und den Zielen des Unternehmens kann folglich eine HR-Strategie abgeleitet und definiert werden. Diese bestimmt jedoch lediglich die zukünftigen, fachlichen HR-Handlungsfelder – zunächst unabhängig von organisatorischen Modellen und prozessualen Abläufen („Organisation follows Strategy“).

Die anschließende Wahl des passenden organisatorischen HR-Modells sollte sich an der bestmöglichen Umsetzung der HR-Strategie orientieren. Auch die finanzielle Situation sowie die Stärke des HR-Teams und die kulturellen Gegebenheiten des Unternehmens spielen eine wichtige Rolle.

Zwei HR-Organisationsmodelle

Sowohl in der Literatur als auch in der Praxis gibt es zahlreiche HR-Organisationsmodelle. Sie unterscheiden sich im Wesentlichen in folgenden Punkten:

  • Komplexität und Schnittstellen
  • Intensität der Beratung
  • Grad der Proaktivität gegenüber Kunden
  • Strategische Ausrichtung und Unterstützung
  • Standardisierung und Automatisierung

Die klassischen Vertreter und gleichzeitig auch diametral gegenüber stehende Repräsentanten sind das rein administrative Modell sowie das Drei-Säulen-Modell von Dave Ulrich. Das rein administrative Modell erfüllt alle vertraglichen, gesetzlichen und unternehmensrechtlichen Pflichten und Aufgaben, steuert deren Einhaltung im Unternehmen und hat in der Regel wenig Optionen, um strategische Unternehmensprojekte zu unterstützen oder Führungskräfte und Mitarbeiter zu beraten.

Dem gegenüber steht das Drei-Säulen-Modell:

  • HR-Kompetenzcenter zur Entwicklung und Steuerung der HR-Prozesse und HR-Programme
  • HR Business Partner zur strategischen Beratung eines klar definierten Kundensegmentes (zum Beispiel Geschäftsbereich) und deren Führungskräfte und Mitarbeiter
  • HR Shared Service Center zur Erbringung der „Operational Excellence“ der administrativen Basisprozesse

Modellabweichungen in der Praxis

Aufgrund der historischen Entwicklung von Unternehmen gibt es zwischen diesen beiden klassischen Vertretern zahlreiche Schattierungen und Mischformen. Das vielleicht bekannteste Modell ist das Referentenmodell, wo mit Personalreferenten, Sachbearbeitern und HR-Spezialisten eine größere strategische und beratende Abdeckung erreicht werden soll.

Auch abweichende Ansätze zum Drei-Säulen-Modell werden oft angewandt. So gibt es zahlreiche Unternehmen, die zwar die globalen Funktionen der HR-Kompetenzcenter sowie der HR Business Partner etabliert haben, den Bereich HR Shared Service jedoch auf eine regionale oder lokale Ebene fokussiert lassen.

Shared Service

Shared Service Center ist ein Organisationsmodell für unternehmensinterne Dienstleistungen (Services). Gleichartige Dienstleistungen der Unternehmenszentrale werden mit denen der einzelnen Geschäftsbereiche, Geschäftseinheiten oder Abteilungen verknüpft und in einer Organisationseinheit (Center) zusammengefasst. Die einzelnen Geschäftseinheiten, Fachbereiche oder Abteilungen können dann gemeinsam und nach Bedarf (Shared) auf diese Einheit zugreifen, um die entsprechende Serviceleistung zu erhalten.

Ziele und Prinzipien der Shared Service Center-Organisation sind: Reduzierung von Kosten, Preis-Kosten-Transparenz, Professionalität, unternehmerisches Denken, Kundenorientierung, hohe Servicequalität, Prozessorientierung, Standardisierung, Marktorientierung, Wettbewerb, Benchmarking, kontinuierliche Verbesserung und Wert-Schaffung für das Unternehmen (auch indirekte Bereiche schaffen Mehrwert).

Shared Service Center können als eine Organisationseinheit (Fachbereich oder Abteilung) in einem Unternehmen geführt werden. Sie können aber auch als rechtlich selbstständiges Unternehmen (zum Beispiel als GmbH) ausgegliedert und geführt werden.

Oft wird eine Personalleitung vor Ort installiert

Einige Firmen haben auch kein HR Shared Service Center umgesetzt, da die kritische Masse zur Rentabilität fehlt. Um die Synergie- und Skaleneffekte nutzen zu können, ist hierzu eine gewisse Größenordnung des Unternehmens mit entsprechendem administrativen Arbeitsaufkommen nötig. In vielen Fällen wird stattdessen zur Betreuung wichtiger oder größerer Standorte eine lokale oder regionale Personalleitung installiert.

Aufgrund einer Analyse des Status Quo der „heutigen“ HR-Abteilung hinsichtlich Organisation, Strukturen und Prozesse sowie der „morgigen“ HR-Neuausrichtung kann ein Soll-Ist-Vergleich bestimmt werden. Er legt fest, was benötigt wird (zum Beispeil Zeit, Kosten, IT-Landschaft) und wo welche Prozesse und Services erbracht werden (zentral oder dezentral, intern oder extern). Nach erfolgter Freigabe durch die Geschäftsführung werden das Feinkonzept und der operative Projektplan zur Umsetzung der HR-Transformation entwickelt.

Randbedingungen der HR-Transformation

Ein solches Projekt muss unter Fortführung des operativen HR-Geschäfts und unter Einbeziehung des Betriebsrats bei informations- und mitbestimmungspflichtigen Themen durchgeführt werden. Darüber hinaus müssen in der Regel die Betriebsvereinbarungen, Richtlinien und Rundschreiben angepasst werden.

Je nach Größe und Intensität der Veränderung einer solchen HR-Transformation sollte auch dem Aspekt der permanenten Kommunikation sowohl in die Geschäftsbereiche als auch in die HR-Organisation ausreichend Rechnung getragen werden.

Umsetzung der HR-Transformation

Bei größeren Transformationsprojekten erfolgt die Umstellung vom früheren auf den neueren Zustand in der Regel nicht in vollem Umfang und schlagartig zu einem bestimmten Stichtag. Eine wellenartige Vorgehensweise und eine gewisse Zeit der Nachsteuerung und Feinjustierung der Prozesse, Dokumente oder Rollenbeschreibungen sind in vielen Fällen sinnvoll und notwendig.

Es gibt auch zahlreiche Transformationsprojekte, die nur einen Teil der HR-Organisation betreffen oder lediglich bestimmte Prozesse oder Themen neu ausrichten. Oft ist es strategisch gar nicht notwendig, den scheinbar großen Wurf zu platzieren oder ein zu komplexes Modell einzuführen. Im Gegenteil: Ein Vorgehen, das durch ein notwendiges, aber ausreichendes Maß gekennzeichnet ist, führt in den meisten Fällen zu Akzeptanz und Erfolg.

Fazit

Bei HR-Transformationsprojekten gibt es weder eine standartisierte Vorgehensweise, noch das allein erfolgsversprechende HR-Organisationsmodell. Ausschlaggebend sind stets die Ausgangssituation des Unternehmens, der heutige Zustand der HR-Organisation, die zukünftige, strategische Unternehmensausrichtung sowie die Größe, Dimension und die thematischen Aspekte der HR-Transformation.

Sicher ist jedoch, dass eine Anpassung und Neupositionierung von Teilen oder von der gesamten Organisation „Human Resources“ an sich verändernde Unternehmens- und Marktgegebenheiten in ihrer Bedeutung und Häufigkeit zunehmen werden.

Dazu im Management-Handbuch

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