Ich war´s nicht! Die Kunst, Verantwortung zu übernehmen

Verantwortung schiebt man gerne auf andere. Gerade Führungskräfte tun sich damit oft schwer. Ein Aufruf für die erfolgreiche Wahrnehmung von Verantwortung.

Verantwortung zu übernehmen scheint nicht beliebt zu sein – im Arbeitsleben wie im Alltag. Schnell und bequem lässt sie sich auf andere schieben. Dies gilt im Besonderen für negative Verantwortlichkeiten, beispielsweise wenn ein Projekt platzt oder ein Kunde unzufrieden ist. Auch bei weitreichenden Entscheidungen tun sich die meisten Führungskräfte schwer, werden sie doch zur Rechenschaft gezogen, wenn ihre Entscheidungen sich als nicht förderlich herausstellen. Andererseits wird oft die Gehaltsforderung eines Managers damit begründet, dass auch die Verantwortung größer sei.

Warum haben dann Manager offensichtlich Angst davor, diese Verantwortung wahrzunehmen und Entscheidungen zu treffen? Was bedeutet das überhaupt, Verantwortung? Zuallererst ist Verantwortung die Zuschreibung einer Pflicht, also einer Aufgabe für etwas oder jemanden. Eine höhere Instanz verleiht diese Verantwortung. Im Gegenzug kann die Instanz auch die Erfüllung der übertragenen Pflichten einfordern. Der Verantwortliche erscheint gegenüber der Instanz rechenschaftspflichtig. Eine unzureichende Pflichterfüllung hat immer Konsequenzen, positive wie negative. Welche Spielregeln gilt es für eine erfolgreiche Wahrnehmung von Verantwortung zu beachten?

Ohne klaren Aufrag keine Verantwortung

Bei der Übergabe von Verantwortung kommt es auf einen klaren Auftrag an. Dieser enthält im besten Falle die Pflichten, den Zweck und die erstrebenswerten Ziele. Auch die Grenzen der Verantwortung sollten deutlich aufgezeigt sein. Die Realität sieht oft anders aus: Nicht selten übertragen Mitarbeiter Verantwortung auf Zuruf mit einem lapidaren „mach mal!“. Oft findet eine Auftragsklärung gar nicht statt oder es bestehen Vorannahmen, nach denen mehr oder minder willkürlich gehandelt wird. Dies führt in Unternehmen oft zu Konflikten und Schuldzuweisungen.

Erste Regel: Ohne klaren Auftrag kann Verantwortung nur schwer übernommen werden.

Verantwortung übernehmen können, wollen und dürfen

Im Rahmen der übergebenen Verantwortung sorgen Verantwortliche für die Erfüllung ihrer Pflichten. Dabei können sie im Rahmen der gesteckten Ziele und Grenzen frei über Prioritäten und Mittel zur Pflichterfüllung entscheiden. Die Grenzen des Pflichtbewusstseins bilden vor allem drei Faktoren:

Können

Verantwortliche benötigen für die Erfüllung der Pflichten bestimmte Fähigkeiten. Fehlen diese, wird die Aufgabe nicht oder nur unzureichend erfüllt. Verantwortliche sind hier in der Pflicht, die erforderlichen Fähigkeiten zu erwerben.

Wollen

Auch wenn das nicht bei allen Pflichten in gleicher Weise gelingt, so ist es dennoch der Sache förderlich, Verantwortung an Personen zu vergeben, die die damit verbundenen Pflichten auch mit der nötigen Motivation angehen. Nichts schadet dem Ergebnis mehr als der fehlende Wille.

Dürfen

Die Freiheit, bei der Pflichterfüllung über die Mittel und Wege zur Zielerreichung entscheiden zu können, gibt Verantwortlichen die nötige Flexibilität. Zur Pflichterfüllung darf es darüber hinaus nicht an der nötigen Autorität fehlen. Diese muss den Verantwortlichen mit auf den Weg gegeben werden. Fehlt diese Autorität, beispielsweise weil Entscheidungen immer wieder von der nächst höheren Instanz getroffen oder gar revidiert werden, entpuppen sich die Verantwortlichen schnell als zahnlose Tiger.

Zweite Regel: Wer Verantwortung übernimmt, braucht die nötigen Freiheiten und ausreichend Macht.

Dritte Regel: Verantwortung übernimmt nur, wer auch entscheidet und konsequent handelt.

Verantwortung ausüben heißt informieren

Wer Rechenschaft ablegen will oder soll, muss vor allem informieren. Die Verantwortlichen sorgen aktiv dafür, dass Pläne, Status, Fortschritte und Hindernisse den Mitarbeitern und der Führungsebene bekannt sind und nicht nur ihnen selbst. Im Unternehmensalltag geschieht das in Form von Berichten. Rechenschaft ablegen hat jedoch oft den Charakter der Rechtfertigung. Statt einfach zu berichten, verleitet diese Situation zum Erfinden von Ausreden. Häufig geht es dann nur noch darum, warum es mit der Erfüllung der Pflichten nicht so recht funktioniert hat. Darüber hinaus verschleiert eine oftmals undurchsichtige Detailtiefe den Status. Die zu bewältigenden Herausforderungen erscheinen als unüberwindliche Hindernisse nach dem Motto: tarnen, täuschen und türmen.

Vierte Regel: Wer verantwortlich ist, sorgt für Klarheit und hat keine Angst vor schlechten Nachrichten.

Fünfte Regel: Verantwortliche beteiligen sich niemals am beliebten „Fingerpointing“.

Verantwortung für unzureichende Pflichterfüllung übernehmen

Für die Verantwortlichen muss die Erfüllung ihrer Pflichten ebenso Konsequenzen haben wie die Nichterfüllung. Ein Lob für eine gute Leistung gehört ebenso zu den möglichen Konsequenzen wie eine klare Ansage bei unzureichender Pflichterfüllung. In den meisten Fällen sollte es jedoch darum gehen, was in Zukunft besser gemacht werden kann und wie dies zu erreichen ist. Schließlich geht es nicht darum, einen Sündenbock zu suchen, sondern gesteckte Ziele zu erreichen.

Auf allen Ebenen halten sich Mitarbeiter zu oft und zu lange am vermeintlichen Fehlverhalten Einzelner auf. Dabei hat es nur sehr selten einen tatsächlichen Nutzen, sich mit der Schuldfrage zu beschäftigen. In den weitaus meisten Fällen lässt sich verantwortungsvolles Handeln durch die gemeinsame Arbeit an den Grundregeln einfordern.

Sechste Regel: Wer Verantwortung übernimmt, fordert Feedback ein und wächst an den Aufgaben.

Dazu im Management-Handbuch

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