IdeenmanagementMitarbeiter denken mit und helfen Kosten sparen

Was haben Dirk Wirth von RWE Systems, Günter Raffel von der Deutschen Post AG und Ingo Metzer von MTU Aero Engines gemeinsam? Alle drei sind in ihrem Unternehmen dafür verantwortlich, Ideen und Verbesserungsvorschläge aus den Reihen der Belegschaft zu koordinieren. Sie sind Mittler zwischen den Mitarbeitern, die diese Vorschläge einreichen und denjenigen, die am Ende darüber entscheiden.

Wirth, Raffel und Metzer sind sogenannte Ideenmanager. Leute also, die dafür sorgen, dass gute Ideen in die Praxis überführt beziehungsweise umgesetzt werden. Und jeder von ihnen kann Geschichten erzählen, wie aus einer manchmal rein zufällig geborenen Idee eine Innovation entstand, von dem das Unternehmen nachhaltig profitierte: Dirk Wirth berichtet:

„Einer unserer Mitarbeiter stieß im Urlaub auf das Verfahren, Teppiche anstatt mit Klebstoff mit einer Art Anstrich am Boden zu befestigen, der einem Klettprinzip ähnelt. Die Einsparungen für den gesamten Konzern liegen bei zirka fünf Millionen Euro.“

Günter Raffel erzählt:

„Ein Techniker in Speyer tauschte Scanner aus, die die Paketanschriften lesen. Während die alten Scanner nur von oben lesen konnten und so tausende von Nacharbeiten nötig waren, um umgefallene Pakete einlesen zu können, können die neuen Scanner die Pakete von allen Seiten lesen. Inzwischen sind diese Scanner bundesweit im Einsatz. Es werden Kosten von zirka 1,4 Millionen Euro pro Jahr vermieden.”

Und last but not least berichtet Ingo Metzer:

„Unser Jahressieger 2006 entwickelte eine Lösung zum Thema ‚Mehrfachlöten‘. Leitungen wurden bisher immer einzeln gelötet, was einen hohen Zeitaufwand zur Folge hatte. Einer unserer Mitarbeiter entwickelte schließlich eine Vorrichtung, mit der man acht und mehr Leitungen induktiv löten kann.”

Ideenmanagement ist mehr als das betriebliche Vorschlagswesen

Ideenmanagement ist ein relativ neues betriebswirtschaftliches Instrument, das in den 90er Jahren durch die zunehmende Globalisierung, den internationalen Wettbewerbsdruck und dem damit einhergehenden Zwang zur Umstrukturierung und strategischen Neuausrichtung vieler Unternehmen aufkam. Als „Mutter“ des Ideenmanagements gilt das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW), das auf den Beginn der Industrialisierung im 19. Jahrhundert zurückgeht.

BVW sollte vor allem folgende Ziele erreichen:

• Einsparung von Kosten
• Optimierung von Prozessen
• Qualitätsverbesserungen
• Stärkung der Motivation und Entwicklung der Mitarbeiter
• Erhöhung ihre Identifikation mit dem Unternehmen
• Generierung von Entlohnungsbestandteilen

Trotzdem wird BVW als Teil des Ideenmanagements heute eher als ein altbackenes Instrumentarium bezeichnet. Es gilt vielen als zu bürokratisch und vor allem als zu passiv. Umgekehrt heißt das: Ideenmanagement ist ein gesteuerter Prozess, durch den die Mitarbeiter aktiv angesprochen und in ihrer Kreativität und Teilhabe gefördert werden. Im Gegenzug stehen sie in der Pflicht, denn ihre Ideen werden vom Unternehmen geradezu eingefordert. Moderne Ideen- und Innovationsmanagementsysteme entwickeln sich immer häufiger zu einem Instrument der Personalentwicklung. Damit werden die Möglichkeiten zur Unternehmensentwicklung entscheidend erweitert.

Doch wann ist eine Idee eigentlich eine gute Idee? Reicht schon das Einreichen eines Vorschlags aus oder sollte die Idee auch tatsächlich in die Praxis umgesetzt werden? Ideenmanagement wäre kein betriebswirtschaftliches Instrument, ginge es dabei nicht auch und vor allem um potenzielle Einsparungen im Unternehmen. Sie sind und bleiben das zentrale Ziel jedes Ideenmanagementsystems. Wie die neueste Umfrage des Deutschen Instituts für Betriebswirtschaft (dib), der sogenannte dib-Report, zeigt, liegt allein der Wert der Verbesserungsvorschläge bei den teilnehmenden 290 Unternehmen bei rund 1,5 Milliarden Euro. Summa summarum macht das einen durchschnittlichen Effizienzgewinn von über fünf Millionen Euro pro Unternehmen und 684 Euro rechenbare Einsparung pro Mitarbeiter.

Ideenmanagement ist in Deutschland noch unterentwickelt

Auch wächst die Bereitschaft von Mitarbeitern, ihre Ideen einzubringen, weiter. Rund 1,4 Millionen Verbesserungsvorschläge wurden 2007 von den Beschäftigten insgesamt eingereicht. Pro Unternehmen beteiligten sich im Schnitt 23,4 Prozent beim Einbringen von Ideen, das heißt jeder vierte Mitarbeiter engagiert sich aktiv und liefert Lösungsvorschläge. Besonders gravierend sind hier die Unterschiede in einzelnen Branchen: So beteiligen sich die Mitarbeiter der Autozulieferer-Industrie beispielsweise mit 46 Prozent, die Industrie mit 31 Prozent. Zum Vergleich: In der Verwaltung und im Dienstleistungssektor beteiligen sich gerade mal elf Prozent der Mitarbeiter.

Trotzdem sind die positiven Effekte von Ideenmanagement noch nicht überall angekommen. Laut einer Studie des Marktforschungsunternehmens EuPD Research geben 20 Prozent der größten deutschen Unternehmen offen zu, kein Ideenmanagement zu besitzen. Die Forscher kommen zu dem Ergebnis: Ideenmanagement wird zum einen noch nicht ausreichend als Wettbewerbsfaktor gesehen, obwohl es in Unternehmen, die es erfolgreich anwenden, mit einem Return On Invest (ROI) von durchschnittlich 1:9,6 als profitabelste Abteilung gilt. Christiane Kersting, Leiterin Ideen- und Innovationsmanagement am dib, sagt: 

„Unternehmen haben bestimmt andere Instrumente, um das Potenzial der Mitarbeiter mit einzubeziehen. Wenn bei der Abfrage nicht klar formuliert worden ist, was unter Ideenmanagement zu verstehen ist, dann kann die Antwort zu Missverständnissen führen.“

Zum anderen muss es sich mit Vorurteilen herumschlagen, die auf das gute alte Vorschlagswesen zurückzuführen sind: Vielerorts herrscht die Meinung, mit Ideenmanagement neuen Wein in alten Schläuchen einführen zu wollen. Kersting weiter: 

„Wir verstehen unter Ideenmanagement sowohl den passiven Teil, das klassische BVW, als auch den aktiven Teil, den Kontinuierlichen Verbesserungprozess (KVP). Manche Unternehmen haben ihr altes BVW einfach nur umbenannt, andere bezeichnen dieses mitarbeiterorientierte Instrument als KVP und nicht als Ideenmanagement.

Umsetzungsproblem: Welches Modell ist besser?

Die Experten sind sich einig: Ohne die Einbindung der Führungskräfte kann es kein professionelles und vor allem effizientes Ideenmanagement geben. Ohne eine gründliche Schulung beziehungsweise Sensibilisierung für das Thema würden Führungskräfte deshalb oft gleichsam zu Ideenverhinderern degradiert. So wie beim BVW, wo Ideen ohne Eigeninitiative und Fachkompetenz lediglich verwaltet würden, wie es Friedrich Kerka, Geschäftsführer des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) an der Ruhr-Universität Bochum, ausdrückt. Christiane Kersting vom dib erläutert:

„Rund 80 Prozent der Ideen können durch die Vorgesetzten selbst umgesetzt werden. Modelle, die die Führungskräfte mit einbinden, haben hier eindeutige Vorteile.”

Ein Grund, warum das „zentrale Ideenmanagement“ als Organisationsform gerade für größere Unternehmen immer mehr in den Hintergrund gerät. Hier sind flexiblere und die Führungskräfte integrierende Modelle gefragt. Beispielsweise das sogenannte Vorgesetzen-Modell, das den Führungskräften auf allen Hierarchieebenen eine entscheidende Bedeutung beimisst. Jeder Manager kümmert sich dabei um sein „eigenes“ Ideenmanagement, die Prozesse sind schlank und dezentral organisiert. Funktionsweise: Die Mitarbeiter reichen ihre Ideen direkt bei der für sie zuständigen Führungskraft ein. Die entscheidet selbst über deren Umsetzung und über mögliche Prämien.

Anders das zentrale Modell: Hier geht es weitaus bürokratischer zu, denn ein zentraler Ideenmanager sammelt alle Verbesserungsvorschläge ein und ordnet sie lediglich formal nach Umsetzungschancen ein. Dann leitet er die Vorschläge an den jeweiligen Entscheider weiter und nur der kann wegen seiner finanziellen Verantwortung und seines fachlichen Know-hows über die Umsetzung entscheiden.

Eine Mischform findet sich im hybriden Modell. Es nutzt die Vorteile beider zuvor genannten Modelle, indem der Mitarbeiter seine Vorschläge entweder direkt bei seiner Führungskraft einreicht oder beim zentralen Ideenmanagement, das seine Erfahrung in die Bearbeitung der Ideen einbringen kann. Entweder die jeweilige Führungskraft entscheidet über die Umsetzung, oder aber die „Zentrale“ greift in die weitere Bearbeitung ein.         

Welches Modell zur Anwendung kommt, hängt laut EuPD Research von der Größe des Unternehmens und der jeweiligen Branche ab. Auf das Vorgesetzten-Modell greifen hauptsächlich größere Unternehmen zurück, während Einzelbetriebe Ideen eher zentral steuern, genauso wie Dienstleister und der Handel. In Produktionsbetrieben hingegen dominiert das hybride Modell. Für Friedrich Kerka vom IAI spielt es weniger eine Rolle, welches Ideenmanagement-Modell ein Unternehmen anwendet. In der EuPD Research-Studie sagt er:

„Die Diskussion um die verschiedenen Modelle ist unserer Erfahrung nach überzogen. Ein gutes Ideenmanagement hat weniger etwas mit der formalen Organisation als mit den dahinter stehenden Personen zu tun.“

Seiner Ansicht nach hat ein Ideenmanager dann Erfolg, wenn er sich im Unternehmen durchsetzen kann, die geeigneten Netzwerke knüpft und er Führungskräfte und Mitarbeiter gut kennt und imstande ist, diese zu motivieren. 

Modelle zum Aufbau des Ideenmanagements
[Quelle: EuPD Research]

Ideen managen kann man lernen

Ideenmanager sollen durchsetzungsstark, engagiert und charismatisch sein. So steht es in der EuPD Research-Studie. Doch sie brauchen auch ein geeignetes Umfeld im Unternehmen, um ihren Job effektiv ausüben zu können. Für Christiane Kersting sollte das Ideenmanagement als Stabsstelle direkt bei der Geschäftsführung oder beim Vorstand angesiedelt sein. Einen anderen möglichen Bereich stellt das Personalwesen, genauer gesagt die Personalentwicklung dar. Laut Kersting funktioniert das folgendermaßen:

„Jeder Einreicher entwickelt sich quasi automatisch weiter, wenn er einen Vorschlag macht. Egal, ob der angenommen oder abgelehnt wird - der Einreicher erfährt etwas über das Unternehmen und weiß auf jeden Fall besser, in welche Richtung er weiterdenken soll.“

Die Personalabteilung solle unbedingt wissen, welcher Mitarbeiter sich Gedanken zum Unternehmen macht, mit erfolgreichen Ideen Prozesse oder Abläufe optimieren zu wollen. Diese Mitarbeiter sollten dann an erster Stelle auf der Beförderungsliste stehen. Seit über 20 Jahren schon bietet das dib sogar eine Ausbildung zum Diplom-Ideenmanager und zum Beauftragten für Ideenmanagement an. Und der- oder diejenige sollte folgende Eigenschaften vereinen, um diesen Job ausführen zu können:

1. Fachkompetenz: Spezialisten- und Generalistenkompetenz
2. Soziale Kompetenz: Teamfähigkeit, Durchsetzungsfähigkeit
3. Veränderungskompetenz: Interkulturelle Sensibilität, Markt- und Kundenorientierung, Veränderungsbereitschaft
4. Führungskompetenz: Mitarbeiter- und Zielorientierung
5. Unternehmerische Kompetenz: Strategische Orientierung, Ergebnisorientierung, Wirtschaftliches Denken
6. Persönliche Kompetenz

Ideenmanagement schafft „Win-Win-Situation“

Wer als Mitarbeiter auf gedankliche Freiräume setzt und seine Kreativität „ausleben“ möchte, scheint beim Automobilhersteller Audi gut aufgehoben zu sein. Schon zum fünften Mal in Folge wurden die Ingolstädter vom dib für das beste Ideenmanagement der Automobilindustrie ausgezeichnet. In diesem Jahr kam noch der sogenannte „Denkerpreis“ hinzu. Werner Widuckel, Personalvorstand der Audi AG, unterstreicht die Bedeutung des Ideenmanagements für sein Unternehmen:

„Das Ideenprogramm fördert das Engagement, die Motivation und die Kompetenz unserer Mitarbeiter.“

Audi ermögliche seinen Mitarbeitern gedankliche Freiräume und fördere deren Kreativität. Ein Instrument der Arbeitgeberattraktivität, das zu positiven wirtschaftlichen Effekten führe. Es profitierten beide Seiten, Unternehmen und Mitarbeiter – eine klassische „Win-Win-Situation“. In den Erläuterungen zur bundesweiten Aktion „Ideen machen Zukunft“ des dib wird diese Situation konkretisiert:

• Unternehmen profitieren durch Steigerung der Wertschöpfung
• Führungskräfte durch Optimierung in ihrem Verantwortungsbereich und die Anwendung eines modernen Führungsinstruments
• Ideeneinreicher durch Anerkennung und Wertschätzung

Ralph Börner, Leiter der Audi-Ideen-Agentur bekräftigt:

„Das Ideenmanagement hat sich bei unseren Mitarbeitern und bei den Führungskräften fest etabliert. Die schnelle und einfache Umsetzung der Ideen, die hohe Beteiligung der Mitarbeiter und der wirtschaftliche Erfolg bestätigen dies.“

Apropos wirtschaftlicher Erfolg: In der aktuellen dib-Umfrage steht die Deutsche Post AG mit einer Einsparsumme vom 257 Millionen Euro an berechenbaren Verbesserungsvorschlägen auf Platz eins vor Volkswagen mit 186 Millionen Euro und Siemens mit 151 Millionen Euro. Damit hat jeder Postmitarbeiter durch Verbesserungsvorschläge seinem Unternehmen durchschnittlich 1.408 Euro Ersparnis erarbeitet. Der dib-Report nennt die positiven Wirkungen dieser Einsparungen:

• Schäden werden verhindert
• Unfälle vermieden
• Risiken minimiert
• die Funktionssicherheit erhöht
• die Sicherheit für Personen und Sachen verbessert
• der Umweltschutz aktiviert und verbessert sowie
• Verwaltungsarbeit rationalisiert

Vom Ideenlieferanten zum Ideenbroker

Ideenmanagement durchläuft einen Wandel: Verwaltung von Ideen war gestern, planen und umsetzen von Strategien ist heute. Christiane Kersting vom dib sagt:

„Ideenmanagement ist nicht nur eine sinnvolle, sondern sogar eine notwendige Säule neben Erfindungen und den geplanten Innovationen. Die Aufgaben im Ideenmanagement werden sich allerdings stark verändern. Eine wird sein, ein Klima zu fördern, in dem jedem im Unternehmen die Bedeutung neuer Ideen klar ist. Dazu gehört auch, dass Eigeninitiative und Eigenverantwortung der Mitarbeiter eingefordert werden. Das heißt, dass sie auch an der Umsetzung ihrer Ideen beteiligt werden.“

Laut Kersting entwickeln sich Mitarbeiter vom passiven Ideenlieferanten über die Einbindung als Beteiligte zum aktiven Ideenbroker. Für die Führungskräfte gelte: Sie werden zu aktiv Nachfragenden und Förderern der Ideen ihrer Mitarbeiter. Am Ende muss die Unternehmensleitung bzw. das Top-Management klare Signale senden, dass Ideenmanagement wirklich gewollt ist. Wenn nötig müssen es Einzelgespräche richten, in denen dem jeweiligen Mitarbeiter klar gemacht wird, was von ihm gewollt und eingefordert wird.

Ködern könnte man Ideenmuffel wenn nötig mit der Aussicht auf finanzielle Anerkennung in Form von Prämien. Und was würde sich dafür besser eignen als das Merck-Beispiel aus dem Jahr 2001: Damals stellte ein Mitarbeiter des Chemie- und Pharmaunternehmens fest, dass bei der Pigmentproduktion innerhalb einer Produktpalette einzelne Arbeitsschritte für alle Produktvarianten in einer Arbeitsanweisung standardisiert und gleich waren. Der Glückliche konnte nachweisen, dass eine Veränderung der Arbeitsanweisung und ein spezieller Zuschnitt auf die einzelnen Produktvarianten zu erheblichen Einsparungen führen werden – und kassierte für seine Idee die sagenhafte Summe von 312.000 Euro.

Bereits im ersten Jahr konnte Merck durch die Umsetzung dieses Vorschlags nicht nur den Durchsatz für 20 Produkte steigern und die Nutzung der Anlage verbessern, sondern auch mehr als drei Millionen Euro einsparen. Die hohe Prämie kam dadurch zustande, dass diese Idee mit rund zehn Prozent der eingesparten Summe honoriert wurde. Ein Rekordwert, den es bei Merck bis dahin in dieser Höhe noch nie gegeben hatte.

Weitere Informationen finden Sie unter:

www.iai-bochum.de

www.ideen-machen-zukunft.de

www.our-ideas.de

www.big-ideas-project.de

www.land-der-ideen.de

[David Wolf, Grafik: EuPD Research, Foto: Fotolia.com]