Innovationen durch Fehlerkultur

Fast alle Unternehmen sind innovativ – so zumindest steht es in ihren einschlägigen Hochglanzbroschüren. Entsprechendes gilt für die Forderung, bereit zu sein, neue Wege zu gehen. Sie gehört zum festen Rederepertoire aller Unternehmensführer. Und blickt man in die Stellenanzeigen der Unternehmen, dann stellt man fest: Kreativ und flexibel zu sein, lautet eine der Standardanforderung an die Mitarbeiter. 

Doch sind diese Unternehmen tatsächlich so innovativ, wie sie sich gerne präsentieren? Manche kleinere und mittlere Unternehmen ja, doch bei Großunternehmen beschränkt sich die sogenannte Innovation weitgehend darauf, das Bestehende zu optimieren. Doch kann man das überhaupt als Innovation bezeichnen? Was ist eigentlich Innovation?

Kreativität versus Innovation

Kreativität bezeichnet die geistige Fähigkeit, neue Ideen und Designs zu entwerfen, Innovation hingegen einen Schaffensprozess, bei dem aus neuen Ideen brauchbare Lösungen entwickelt werden. Kreativität kann zielorientiert sein, Innovation hingegen ist es stets. Das heißt: Innovation zielt darauf ab, definierte Ziele zu erreichen, und hieran wird auch die Qualität der Ideen und Problemlösungen gemessen.

Dieses Denken hatten (fast) alle großen Erfinder verinnerlicht. Eine Maxime von Thomas Edison, der unter anderem die Glühbirne erfand, lautete zum Beispiel: „Was sich nicht verkaufen lässt, das will ich nicht erfinden.“

Verbesserung versus Quantensprung

In der (betrieblichen) Alltagssprache wird oft jede Verbesserung im Rahmen des Bestehenden und bisher Gedachten als Innovation bezeichnet. Bei echten Innovationen werden Aufgaben oder Probleme jedoch ganz anders als bisher gelöst. Es wird ein sogenannter Musterwechsel vollzogen, der statt einer partiellen Verbesserung wieder einen Quantensprung ermöglicht.

Ein solcher Musterwechsel fand etwa beim Skispringen statt, als sich ein Wechsel vom Parallelstil zum V-Stil vollzog. Er ermöglichte den Skispringern viel größere Weiten. Im wirtschaftlichen Kontext stellte zum Beispiel der Vertrieb von Büchern oder Schuhen via Internet einen Musterwechsel dar. Dasselbe gilt für das Fernablesen von Stromzählerdaten.

Trends versus Paradigmenwechsel

Die Basis für echte Innovationen sind keine (vorübergehenden) Moden und Trends. Ihre Basis sind meist Technologieschübe, die so fundamental sind, dass sich die Paradigmen wirtschaftlichen (und gesellschaftlichen) Lebens radikal verändern. Ein solcher Paradigmenwechsel war der Siegeszug der Informationstechnologie. Er ermöglichte wiederum Folgetechnologien wie den PC, den Mobilfunk, das Internet sowie die Social Media, die heute dabei sind, das wirtschaftliche und gesellschaftliche Leben zu revolutionieren beziehungsweise dies bereits getan haben.

Angst ist der wesentliche Motor, wenn es um die Frage geht, warum Innovationen scheitern. Zum einen sind dafür psychologische und mentale Barrieren verantwortlich:

Angst zu versagen

Wer Neues wagt und scheitert, wird in unserer Gesellschaft und in den Unternehmen schnell als Phantast, Pleitier oder „Cash Burner“ gebrandmarkt. Das hält viele Menschen, aber auch Organisationen davon ab, radikal Neues zu denken und neue Wege zu beschreiten.

Angst vor Kontroll- und Effizienzverlust

Innovationsprozesse lassen sich (von oben) nicht so leicht steuern wie etablierte Geschäftsprozesse. Sie sind stets mit Unwägbarkeiten verknüpft, zudem sinkt der Output zwischenzeitlich. Das veranlasst viele Personen und Organisationen, lieber das Bestehende zu optimieren, weil sie diese Prozesse beherrschen und kontrollieren.

Angst vor Unsicherheit, Macht- und Kompetenzverlust

Innovation bedeutet Neuland betreten. Gewohnte Denk- und Verhaltensmuster müssen hinterfragt und teilweise über Bord geworfen werden. Das bedeutet auch: Denk- und Verhaltensroutinen, die Sicherheit vermitteln, werden obsolet. Und das Erfahrungswissen, auf das altgediente Mitarbeiter – auch in der Unternehmensführung – stolz sind, verliert an Wert. Das macht vielen Mitarbeitern, aber auch Führungskräften, Angst.

Ein weiterer Grund für lähmende Innovationen sind organisationale Barrieren. Organisationale Hindernisse sind Materialisierungen der vorgenannten psychologischen Barrieren. Sie dokumentieren sich in Unternehmen zum Beispiel in komplexen Freigabe- und Genehmigungsverfahren (Angst vor Kontrollverlust) und in rigiden Plan- und Budgetvorgaben (Angst vor Vorsagen). Aber auch das Kompetenzgerangel, das oft in Zusammenhang mit Innovationsprozessen entsteht, ist Ausdruck einer psychologischen Barriere, nämlich der Angst vor Macht- beziehungsweise Einflussverlust.

Aus Angst versuchen Unternehmen oft, Innovation in ähnlich starr definierte Prozesse zu gießen wie das operative Tagesgeschäft. Gewünscht wird sozusagen Innovation mit Kasko-Schutz. Statt Experimente zu wagen, die die Gefahr des Scheiterns beinhalten, versuchen sie, Innovation mit Zahlen wie etwa über Studien oder Marktanalysen abzusichern. Doch dies funktioniert nur bedingt, denn Innovation bedeutet Neuland betreten. Außerdem spiegeln Zahlen nur die Vergangenheit wider!

Hinzu kommen kulturelle und gesellschaftliche Barrieren. Eine Voraussetzung für Innovation ist eine Kultur beziehungsweise Denkstruktur, die Scheitern und Fehlversuche erlaubt. In der Organisation muss ein Geist herrschen, wie er sich in folgender Anekdote über Edison manifestiert, der fast 9.000 Versuche unternahm, bis es zur Marktreife der Glühbirne kam: Nach dem 1.000ten Versuch sprach ein Mitarbeiter vom Scheitern. Edison hingegen sagte:

„Ich bin nicht gescheitert. Ich kenne jetzt 1.000 Wege, wie man keine Glühbirne baut.“

Schwerfällige Innovationsprozesse – mit definierten Abläufen, Schnittstellen und klaren Regeln – erzielen lediglich Verbesserungen. Echte Innovationen hingegen erfordern andere Managementkonzepte.

Ein Entrepreneur zu sein, also ein Innovator an der Unternehmensspitze, bedeutet mehr als ein Unternehmen zu managen und die Ressourcen effektiv zu nutzen. Es schließt auch folgende kreativen Elemente ein: 

• Identifizieren von (Markt-)Chancen
• Finden neuer (Geschäfts-)Ideen
• Deren Umsetzung in Form neuer Geschäftsmodelle

Bei Entrepreneuren, die stets auch Innovatoren sind, setzt das gewisse persönliche Eigenschaften voraus:

Neugierde

Entrepreneure hinterfragen scheinbar selbstverständliche Dinge und wollen diese verstehen. Sie stellen Fragen, die andere nicht stellen. Etwa: Warum muss ein Auto ein Lenkrad haben? Warum stapeln sich in meiner Schublade die Gebrauchsanleitungen und Fernbedienungen? Muss ein Unternehmen eine Zentrale haben?

Innere Unruhe

Entrepreneure geben sich mit den bestehenden Lösungen nicht zufrieden. Sie beobachten bestimmte Phänomene und stellen sich Fragen.

Danach begeben sie sich auf die Suche nach neuen Problemlösungen, um letztlich zu ganz neuen „Produkten“ zu gelangen, die sich verkaufen lassen.

Imagination

Entrepreneure verfügen über die Fähigkeit, sich Dinge anders vorzustellen als sie gerade sind. Sie sehen nicht die Realität, wie sie gerade ist, sondern erkennen Potenziale und Chancen.

Ausdauer und Beharrlichkeit

Entrepreneure zeichnen sich durch eine gewisse Starrköpfigkeit aus. Sie glauben auch dann noch an eine mögliche Lösung, wenn die ersten Versuche gescheitert sind. Zugleich bewahren sie jedoch den erforderlichen Realitätsbezug, ohne den sie Phantasten wären.

Unternehmer- statt Manager- oder Verwaltergeist

Entrepreneure sind Macher und Erfinder. Das heißt, sie verfügen, wie Edison, über einen gesunden Pragmatismus. Ein typisches Beispiel für diesen Unternehmertypus ist Reinhold Würth, der aus der väterlichen Schraubenhandlung die weltweit agierende, auf Befestigungs- und Montagetechnik spezialisierte Unternehmensgruppe Würth entwickelte.

Ein weiteres Beispiel ist Artur Fischer von den Fischerwerken. Noch heute verkündet das Unternehmen stolz auf der Webseite, dass jährlich 13,2 Patentanmeldungen pro 1.000 Mitarbeiter aus der Belegschaft stammen. Man beachte den Industriedurchschnitt, der bei 0,54 Patenten liegt.  Bezogen auf die Zahl der Mitarbeiter meldet Fischer damit mehr Patente an als jeder der zehn aktivsten Anmelder in Deutschland.

Innovation setzt neben einer bestimmten Unternehmenskultur eine zukunftsorientierte Managementkultur voraus. Das Top-Management muss es als seine Kernaufgabe begreifen, Innovationen in der Organisation voranzutreiben, um den langfristigen Erfolg zu sichern. Geben Sie deshalb als Unternehmensführer das operative Geschäft, soweit möglich, an die nächste Ebene ab, so dass Sie mehr Zeit für diese Unternehmeraufgabe haben. Mit folgenden Maßnahmen können Sie die Innovationskraft Ihrer Organisation pushen:

Mitarbeiter mit der Marktrealität konfrontieren

Bringen Sie Ihre Mitarbeiter in Situationen, in denen sie erleben, wie die Märkte „ticken“: 

• In den Schwellenländern
• Bei den Technologieführern
• In verwandten Branchen
• Bei Unternehmen, die die Marktentwicklung verschlafen haben

Setzen Sie diesen Realitäten insbesondere Ihre Führungskräfte aus, denn Menschen ruhen sich gerne auf Erfolgen aus.

Querdenker einstellen und fördern

Belohnen Sie Quer- und Vordenker, selbst wenn ihre Ideen nicht umsetzbar sind. Ihre Mitarbeiter inklusive Führungskräfte müssen spüren: Das Suchen nach neuen Lösungen und Wegen ist erwünscht.

Mitarbeitern erlauben, Regeln zu brechen

Regeln, Strukturen oder definierte Prozesse sind kein Selbstzweck. Sie haben nur so lange einen Wert, wie sie dem Erreichen der Ziele dienen. Sie dürfen beziehungsweise müssen regelmäßig hinterfragt werden. Vermitteln Sie Ihren Mitarbeitern dieses Denken!

Mitarbeitern Scheitern und Fehlversuche gestatten

Loben (und belohnen) Sie Mitarbeiter, die Neues wagen und kalkulierte Risiken eingehen – selbst wenn ihre Versuche nicht von Erfolg gekrönt sind. Denn wenn sie Angst vor einer Sanktionierung haben, werden sie auch  keine neuen Wege beschreiten.

„Kreativ-Inseln“ schaffen

Richten Sie in Ihrer Organisation „Inseln“ ein, wo sich zum Beispiel Ihre Nachwuchskräfte oder Experten aus verschiedenen Bereichen als „Unternehmer“ betätigen können. Solche „Start-Ups“ oder „Creativ-Labs“ im eigenen Unternehmen generieren oft großartige Ideen und Business-Modelle.

Management zur Innovation pushen

In vielen Unternehmen wird in Meetings nur die Agenda mit den gerade dringlichen Dingen abgearbeitet. Es gibt weder Raum noch Zeit, um sich mit Zukunftsfragen zu befassen. Sprechen Sie in Meetings gezielt auch folgende Fragen an:

• Welche neuen (technologischen) Entwicklungen gibt es oder könnte es in naher Zukunft geben?
• Was bedeutet das für uns?
• Wie könnten sie weiter gehen?
• Welche Chancen oder Gefährdungen ergeben sich daraus für uns?

Nur, wenn Sie Ihr Management zwingen, sich mit solchen Zukunftsfragen zu befassen und ihm auch signalisieren, dass Sie dies erwarten, werden die „Macher“ im Unternehmen reagieren. Ansonsten besteht die Gefahr, dass sie im Alltagsgeschäft versinken und sich mit ihren Teams rein auf das Optimieren des Bestehenden beschränken – auch, weil dies kurzfristig meist mehr Rendite bringt. Das heißt: Der kurz- und eventuell mittelfristige Erfolg Ihres Unternehmens ist zwar gesichert, doch nicht der langfristige Erfolg im Markt. Dieser verändert sich nämlich in immer kürzeren Zyklen.