Innovationen schaffen durch Innovationskultur im Wettbewerb

Was ist die Definition von Wahnsinn? Der ehemalige US-Präsident Benjamin Franklin drückte es so aus: „Immer und immer wieder dasselbe tun und dabei auf andere Ergebnisse hoffen.“ Genau das tut ein Großteil von Unternehmen, wenn es um das Thema Innovation geht. Statt mit Leidenschaft, Mut und Pioniergeist neue Märkte anzugehen, werden langwierige Prozesse etabliert, Schnittstellen definiert und Verantwortlichkeiten vergeben. So wie im normalen Tagesgeschäft. Nur mit dem Unterschied, dass Kreativität und Innovationsgeist anderen Regeln unterliegen als beispielsweise das klassische Projektmanagement. 

Dass sich Innovation durch schwerfällige Prozesse nicht wirklich effektiv steuern lässt, ist spätestens seit Mitte der 90er Jahre bekannt. Zahlreiche Forscher renommierter Universitäten, darunter Teresa Amabile (Harvard Universität) oder Alan G. Robinson und Sam Stern von den Universitäten Massachusetts und Oregon haben Innovationsmodelle entwickelt, die Innovation wendiger, kreativer und schneller machen. Bis heute bauen zahlreiche Studien auf diesen Ergebnissen auf, die immer wieder zu den gleichen Ergebnissen kommen: Klassische Innovationsprozesse, wie sie in den meisten Unternehmen vorherrschen, sind nur für eine Art von Innovation wirklich geeignet: Inkrementelle Verbesserungen und Neuentwicklungen, die nahe dran sind am Bestehenden. Radikalere Innovationen, also neue Geschäftsmodelle, revolutionäre Vertriebskonzepte oder drastische Prozessverbesserungen, brauchen andere Managementkonzepte. Die Kultur eines Unternehmens ist wichtiger als ausgefeilte Prozesse.

Pioniergeist oder Prozessdenken: Was überwiegt in Unternehmen? Antworten gibt eine neue Studie zur Innovationskultur mit dem Titel „Erfolgsfaktor Innovationskultur - das Innovationsmanagement der Zukunft“, die im Frühjahr und Sommer 2011 durchgeführt wurde. Knapp 200 Ideen- und Innovationsmanager, Verantwortliche aus den Bereichen Business Development und Produktentwicklung sowie zahlreiche Vorstände und Geschäftsführer deutscher Unternehmen wurden dazu befragt. Das Ergebnis: Die Hälfte aller Unternehmen hat eine sehr konkrete Vorstellung davon, wie innovativ sie sein müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Doch wenn es darum geht, Ideen wirklich voranzutreiben, treten sie auf die Bremse. Nur in jedem dritten Unternehmen ist Innovation wirklich Teil des täglichen Tuns. 70 Prozent belassen es bei Ankündigungen beziehungsweise gehen Innovationen halbherzig nach. Mehr als 80 Prozent lähmen sich selbst durch lange Entscheidungswege und jeder dritte Befragte attestiert sogar, dass sich Entscheidungen „ewig in die Länge“ ziehen würden. Eine wirkliche Macherkultur, also ein Umfeld, das kreativen Köpfen zwar Ziele und Rahmenbedingungen vorgibt, sie aber ansonsten machen lässt, hat nicht einmal jedes sechste Unternehmen etabliert. Und in drei von vier Unternehmen wird Innovation nur so lange gefördert, wie es nichts kostet. Schnelles Wagniskapital für überzeugende Ideen – und seien es nur geringe Summen – stellt gerade mal jedes vierte Unternehmen zu Verfügung.

Wie kreativ dürfen Mitarbeiter in Unternehmen wirklich sein? Sehr kreativ – solange sie sich genau an Regeln und Vorschriften halten. Ein Paradox: Selbst in den Innovationsabteilungen deutscher Unternehmen müssen Regeln genau eingehalten werden. Bei vier von fünf Befragten ist der Regelbruch – selbst im begründeten Ausnahmefall – nur sehr eingeschränkt möglich. Bei immerhin 35 Prozent dominieren Regeln so sehr, dass man es als „Kreativität nach Vorschrift“ bezeichnen kann. Kreative hingegen genießen einen geringen Stellenwert: Nur bei 28 Prozent aller Unternehmen sind Kreativität und kreatives Denken hoch angesehen. Gar echte Querdenker einzustellen trauen sich nur 24 Prozent zu.

Innovation gerne, aber bitte ohne Risiko. Nur knapp jedes fünfte Unternehmen fördert aktiv Experimente, die anderen 80 Prozent sichern sich durch Studien und Analysen ab, bevor sie handeln. Fehler vermeiden, statt Fehler bewusst zu machen, um aus ihnen zu lernen. Nur 12 Prozent aller Unternehmen akzeptieren schlechte Ideen als Teil des kreativen Prozesses. Ein krasser Widerspruch zu hochinnovativen Unternehmen wie beispielsweise Research in Motion, den Herstellern des Blackberry, wo die „Nine-out-of-Ten“-Philosophie des Gründers Mike Lazaridis vorherrscht: Neun schlechte Ideen helfen, die zehnte gute zu entwickeln.

Entsteht eine Innovationskultur einfach oder lässt sie sich steuern? Seit Mitte der neunziger Jahre sind zahlreiche internationale Studien zu diesem Thema erschienen. Klar ist: Das Management von Unternehmen hat es in der Hand, wie kreativ und innovativ Mitarbeiter wirklich sind, wie viele neue Projekte initiiert und zum Markterfolg gebracht werden.

Ein zentrales Ergebnis der Studie: In Unternehmen gibt es mehr als nur eine Innovationskultur. Knapp 21 Prozent aller Unternehmen konnten als „proaktive Innovatoren“ identifiziert werden, die Innovation durch enormen Einsatz in allen Bereichen vorantreiben. Sie haben eine Innovationskultur mit ambitionierten strategischen Zielen etabliert, arbeiten mit Hochdruck an neuen Ideen und setzen dabei Regeln außer Kraft, die dem Erfolg im Weg stehen. Die proaktive Innovationskultur ist offen für Veränderungen und neue Managementkonzepte, Mitarbeiter initiieren eigene Innovationsprojekte und treiben sie aktiv voran. Proaktive Innovatoren sind in der Lage, kontinuierlich Märkte zu gestalten und Märkte zu entwickeln.

Die „passiven Innovatoren“, zu denen 36 Prozent der Unternehmen gehören, treiben Neues ohne wirklich ambitionierte Ziele voran, sie haben Prozesse etabliert, mit denen sie Ideen vorschriftgemäß generieren. In diesen Unternehmen lässt sich weder eine ausgeprägte Kultur der Leidenschaft noch eine Führungskultur feststellen, die Ideen und Innovation fördert. Dieser Typ Innovationskultur ist dafür geeignet, langsam und stetig Produkte und Dienstleistungen zu verbessern, um beispielsweise streng nach Plan in jedem Jahr eine verbesserte Modellreihe zu präsentieren. Solange keine Wettbewerber in den Markt eindringen, kann diese Kultur auf Jahre eine solide Qualität von Produkten und Dienstleistungen sicherstellen. Große Sprünge hingegen sind schwer.

Rund ein Viertel der Unternehmen gehört zu den „reaktiven Innovatoren“. Sie verfolgen ambitionierte strategische Ziele, doch die Kultur ist nur darauf ausgerichtet, zu reagieren: entweder auf Marktanforderungen oder aber auf Anordnungen der Geschäftsleitung. Proaktives Verhalten von Mitarbeitern sowie eine kreativitätsfördernde Kultur spielen nur eine untergeordnete Rolle. Unternehmen mit einer solchen Innovationskultur sind – wenn sie handeln – sehr effektiv. Aber bis sie handeln, dauert es häufig lange. Gerade in Branchen, in denen Geschwindigkeit wichtig ist, werden diese Unternehmen schnell von innovativeren Mitbewerbern abgehängt.

Im Gegensatz dazu fehlt den „Zufallsinnovatoren“, die bei rund 16 Prozent der Unternehmen vorherrschen, die strategische Ausrichtung. Es gibt Mitarbeiter und Teams, die Ideen entwickeln – meistens in ihrem Wirkungsbereich. Sie sind kreativ, aber die Vorgaben aus der Chefetage fehlen. Dieser Innovationstypus schöpft das kreative Potenzial nicht aus. Nicht, weil es nicht vorhanden ist, sondern weil die Kreativität im Unternehmen nicht in die richtigen Bahnen gelenkt wird. Prozesse stehen den Mitarbeitern eher im Weg als dass sie Innovation fördern. Innovation geschieht in diesen Unternehmen nicht aufgrund sondern trotz der Kultur.

Anfang 2011 schockte der neue CEO von Nokia seine Mitarbeiter und die Öffentlichkeit mit einer „Brandrede“: 

„Nokia, unsere Ölplattform brennt! Wir haben einige brillante Quellen für Innovation bei Nokia, aber wir bringen sie nicht schnell genug auf den Markt. Chinesische Handyhersteller werfen Geräte schneller auf den Markt als wir eine PowerPoint-Präsentation auffrischen. Sie sind schnell, sie sind billig und sie fordern uns heraus.“

Obwohl Nokia zu den weltweit innovativsten Unternehmen gehört, ist das Unternehmen ein Opfer der eigenen schwerfälligen Struktur geworden. Damit steht der Telekommunikationskonzern nicht alleine. Generell wächst der Druck der Märkte. In zahlreichen Branchen findet momentan ein radikaler Paradigmenwechsel statt: Waren Innovationszyklen früher langsam, planbar und mit einer gewissen Sicherheit sogar vorhersehbar, ändert sich das radikal. Egal ob Automobilbranche, Haushaltsgeräte, Tourismus, Konsumgüterindustrie, Energie, Chemie, Maschinenbau oder Vertrieb: in allen Branchen registriert das Top-Management ein wachsendes Innovationstempo. Neue Mitbewerber drängen in den Markt, teilweise aus Branchen, die bislang mit der angestammten wenig zu tun hatten. Klassische Ansätze des Innovationsmanagements sind hier viel zu langsam, um mit dem rasanten Tempo Schritt halten zu können.

Zudem reicht es nicht mehr aus, einfach nur eine verbesserte Variante des bestehenden Produkts, neue Funktionen und Features oder eine neue Modellserie mit optimiertem Design auf den Markt zu bringen. Um auf Dauer zu wachsen, müssen neue Innovationskonzepte her: Produkte, für die es bislang noch keine Märkte gibt, radikal neu gedachte Dienstleistungen und Geschäftsmodelle, mit denen sich das Unternehmen (oder Teile des Unternehmens) neu erfinden. Genau diese Art von Innovation jedoch finden Unternehmen mit den klassischen Innovationsansätzen nur selten.

Die Erkenntnis, dass das klassische Innovationsmanagement nicht mehr zeitgemäß ist, setzt sich in den Vorstandsetagen langsam durch. So hat beispielsweise die Deutsche Telekom Initiativen gestartet, um kreativer und flexibler zu werden – bevor die „Ölplattform“ zu brennen beginnt. Das Unternehmen plant eine „School of Transformation“, die den konzernweiten Kulturwandel vorantreiben wird. Einzelne Mitarbeiter, Teams, aber auch ganze Organisationseinheiten werden somit zukünftig am Unternehmen der Zukunft arbeiten. Das Ergebnis ist offen, der Prozess ein stetiger. Das muss auch so sein, denn die Halbwertszeit von Produkten wie Innovationen wird immer kürzer. Moderne Unternehmen müssen sich demnach in immer kürzeren Zyklen neu erfinden.