InnovationsmanagementIdeen systematisch entwickeln

Wenn man nach dem Erfinder der Glühbirne fragt, werden einem die meisten Leute den Namen Thomas A. Edison nennen. Tatsächlich aber waren Andere um Dekaden schneller, doch Edison und seine Mitar­beiter machten sich um die Elektrifizierung an sich, die Infrastruktur von Lampen­fassungen und -sicherungen und über die Stromerzeugung bis hin zu Stromversorgungsnetzen, verdient. Notwendige Voraussetzungen, um der Elektrizität zum Durchbruch zu verhelfen.

An Edison mag manches Unternehmen im heutigen Informationszeitalter wehmütig zurückdenken, wenn es um den Zeitraum geht, der für das erfolgreiche Entwickeln und Durchsetzen einer Innovation zur Verfügung steht. Nicht nur Chiphersteller kämpfen mit Innovationszyklen, die sich ständig verkürzen und kaum noch genug Zeit lassen, um die Entwickl­ungskosten einer Innovation zu amortisieren beziehungsweise deren Weiterentwicklung zu finanzieren. Aber „Aussteigen“ ist keine Alternative.

Unternehmen, die sich der Innovation verweigern oder einfach nicht genügend neue Produkte in der „Pipeline“ haben, werden sich über kurz oder lang schwer tun, ihren Kunden einen echten Mehrwert zu bieten. Es droht ein ruinöser Preis-Wettbewerb in der so genannten „Commodity-Falle“. Innovation ist eine Notwendigkeit für das dauerhafte wirtschaftliche Überleben des Unter­nehmens am Markt – oder wie es J.L. Hennessy, Gründer des Chip-Design-Unternehmens MIPS Computer Systems ausdrückt:

„It is better to shoot yourself in the foot than to allow somebody else to shoot you in some more vital part of the anatomy.“

Nach der Studie „Global Innovation 1.000“ der Unternehmensberatung Booz Allen Hamilton gilt dies insbesondere für den Bereich „Software und Internet“ (Innovationsbudget: 12,7 Prozent des Umsatzes), gefolgt von den Bereichen „Gesundheit“ (11,2 Prozent) sowie „Computer und Elektronik“ (7,6 Prozent). Andererseits scheitern zwischen 40 und 90 Prozent aller neuen Produkte; 70 bis 90 Prozent der 30.000 abgepackten Waren in den USA haben eine Lebensspanne von weniger als einem Jahr, und 47 Prozent der neuen „First-mover-Produkte“ sind nicht erfolgreich. Auch Booz Allen Hamilton kommt zu dem Ergebnis, dass hohe Ausgaben für Forschung und Entwicklung (F&E) nicht unbedingt mit dem Erfolg eines Unternehmens korrelieren.

So entsteht Innovation 

Wie und wo also können Innovationen entstehen, und wie lassen sich diese erfolgreich vermarkten? In Zeiten immer kürzerer Innovationszyklen erlangt die Flexibilität und mehrfache Verwertbarkeit von materiellen und immateriellen Vermögenswerten eine immer gewichtigere  Bedeutung. Nicht mehr Größe allein zählt, sondern möglichst viele Chancen zu generieren und erfolgreich zu nutzen. Peter Gross, Professor an der Universität St. Gallen (HSG), drückt es folgendermaßen aus:

„Innovation erfordert, intelligent mit der neuen Ambivalenz der Welt umzu­gehen. Nicht nur, um gute Produkte und Dienstleistungen zu liefern, sondern auch, um die ungewisse Zukunft zu strukturieren und neue Optionen zu schaffen.“

Wie kann dieser Anspruch erfüllt werden? Die so genannte „Oslo Manual“ der OECD und der EU-Kommission dient als Leitlinie für die Sammlung und Interpretation von Daten zu technischen Innovationen. Sie unterscheidet drei Dimensionen, die ein innovatives Unternehmen adressieren muss:

Strategische Option
Nur Unternehmen, die ihr strategisches Ziel kennen, werden in der Lage sein, ihre Ressourcen wie Personal, Zeit oder Ausgaben so abzustimmen, dass sie das Ziel auch erreichen. Daher müssen sie Entscheidungen darüber treffen, welche Märkte sie bedienen, suchen oder entwickeln und mit welcher Art von Innovationen sie dies tun wollen.

F&E-Option („Technology-Push-Innovation“)
Kann in der Grundlagen­forschung, die ein Unternehmen betreibt, bestehen. Dieses kann mit strategischer For­schung versuchen, die Breite seiner Anwendungsprojekte zu vergrößern, spezifische Erfindungen oder Modifikationen voranzubringen oder Produkte, Konzepte und Prozessinnovationen zu ent­wickeln.

Nicht-F&E-Option („Demand-Pull-Innovation”)
Sie stützt sich vor allem auf Rückmeldungen aus dem Markt. Unternehmen können neue Bedürfnisse und Möglichkeiten über ihre Marketingabteilung und Nutzerbeziehungen identifizieren. Eigene Marktrecherchen, Wettbe­werbsbeobachtung und die Nutzung von Beraterdiensten sind weitere Quellen für durch Nachfrage getriebene Innovationen. Darüber hinaus können auch Patente mittels Lizenzgebühren eingekauft werden.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass heute wohl kein Unternehmen ausschließlich durch seine F&E-Abteilung oder das Marketing neue Produkte und Leistungen entwickeln lässt. Vielmehr ist eine zuneh­mende Verschränkung der unternehmensinternen Disziplinen notwendig, die auch durch geeignete Tools unterstützt werden kann. So nutzt beispielsweise der Heiztechnikhersteller Vaillant eine vom IT-Service-Unternehmen Wohland entwickelte Software zum Ideenmanage­ment.

Der Vorteil: Mitarbeiter können damit neue Ideen in eine vorgegebene Maske eingeben. Häufig müssen sie eine Kate­gorie bestimmen, etwa eine Produktgattung, unter die der Vorschlag fällt. Andere Systeme verlangen zudem nach einer Personalnummer, die den Mitarbeiter identifiziert. Die Idee wird dann automatisch an den jeweiligen Vorgesetzen weitergeleitet, der wiederum dafür sorgen muss, dass der Angestellte eine schnelle Rückmeldung erhält.

Klar zugewiesene Verantwortlichkeiten und Deadlines für die Bewertung beziehungsweise Weiterbearbeitung eines Vorschlags reduzieren Durchlaufzeiten – und damit die „Time-to-Market-Zeiten“. Der Mitarbeiter hat seinerseits die Möglichkeit, den „Werdegang“ seines Vorschlags jederzeit genau zu ver­folgen; kein Vorschlag kann „versanden“ – ein wichtiger Faktor für die Motivation, neue Ideen zu entwickeln. Hat eine Idee die ersten Hürden genommen und wird sie weiterverfolgt, werden dafür inter­disziplinäre Arbeitsgruppen mit Ideengeber, Entwicklungs- und Marketingabteilung gebildet, die deren Umsetzung dann gemeinsam vorantreiben.

Das Konzept „Open Innovation“

Henry William Chesbrough fügt den in der „Oslo Manual“ genannten Dimensionen noch einen neuen Aspekt hinzu: „False negatives”, also „falsche Nieten”, nennt er jene Ideen, die im Unternehmen entstehen, aber nicht in die strategische Ausrichtung passen oder für deren Vermarktung der Marktzugang beziehungsweise finanzielle Ressourcen fehlen. Wenn solche Ideen nicht selbst genutzt werden können, sollten sie trotzdem nicht in der Schublade verschwinden, sondern systematisch als Patent oder Spin-off, also als Unternehmens­aus­gründung, vermarktet werden. Der Grund: Das Engagement der an der Entwicklung beteiligten Mitarbeiter wird erhalten und das Unternehmen profitiert finanziell von den Ergebnissen. Den eigenen strategischen Fokus muss es aber nicht aufgeben.

Als Beispiel nennt Chesbrough das Programm „Connect & Develop” bei Procter & Gamble (P&G). 2003 setzte der Konsumgüterkonzern das Ziel, den Anteil der außerhalb des Unternehmens „akquirierten“ Innovationen bis 2008 von 10 auf 50 Prozent zu steigern. Gleichzeitig wurde die Regel eingeführt, dass Ideen und Innovationen, die im Unternehmen entwickelt und nicht binnen drei Jahren vermarktet werden, an andere Firmen – auch direkte Wettbewerber – verkauft werden. Chesbrough fasst sein Konzept der „Open Innovation“ in den folgenden Leitgedanken zusammen:

Im Ergebnis ist Forschung und Entwicklung nicht mehr die exklusive Aufgabe einer internen Abteilung, die über die Auswahl der Optionen und das Nichtweiterverfolgen von Ideen entscheidet. Innovation in offenen und vernetzten Umgebungen bedeutet vielmehr

• über die Rolle des Unternehmens im Innovationsprozess sowie das in der Folge zu adressierende Forschungsfeld zu entscheiden,
• das relevante Umfeld des gewählten Forschungsfelds auf nützliche Ideen oder Patente  zu scannen, um diese mit Ideen, Expertise und Fähigkeiten zu kombinieren, die im Unternehmen vorhanden sind; der Zielgruppe eine überzeugende Lösung zu präsentieren und
• die Identifikation und „Rettung“ der falschen Nieten (vgl. oben)

Netzwerke bilden einen strukturellen Rahmen, in dem einzelne Mitarbeiter verschiedener kooperierender Organisationen mehr Innovationen besser, schneller und erfolgreicher umsetzen. Die verschiedenen Akteure können dabei in Anlehnung an Chesbrough die folgenden Rollen in der Innovations-Wertschöpfungs­kette einnehmen:

Innovations-„Entdecker”
Sie übernehmen meist Aufgaben in der Grundlagenforschung und werden oft als Spin-off aus Laboren gegründet, die Teil einer größeren Organisation waren.

Innovations-„Vermarkter”
Sie beschränken ihre Aktivitäten auf ein enges Spektrum von Technologien, bringen diese in eine vermarktbare Form (intellektuelles Eigentum, Patente) und verkaufen sie dann an Unternehmen, die die Innovationen über ihre existierenden Marktzugänge auf den Markt bringen.

Innovations-„Architekten”
Sie geben Orientierung und leisten wertvolle Dienste in schwierigen technischen Umgebungen. Als Broker (Mittelsmänner) erzeugen sie einen Mehrwert für ihre Kunden, indem sie Komplexität zerlegen und den „Entdeckern“ ermöglichen, „Innovationsteile“ zum Ganzen beizusteuern.

Die Soziale Dimension der Innovation: Kundennutzen durch Interaktion

Ilkka Tuomi fokussiert in seinem „Innovation-Networks-Paradigma“ weniger auf finanzielle und organisa­torische Aspekte als auf das Verständnis der sozialen Prozesse, die Innovation und technologische Veränderungsprozesse auslösen. Er betont, dass neue Technologien oft durch  so genannte heroische Nutzer geschaffen wurden, die neue Produkte und Technologien für ihre eigenen speziellen Bedürfnisse „falsch“ benutzt haben.  Eines der meist genannten Beispiele in diesem Zusammenhang ist SMS (Short Message Service). Zunächst als Benachrichtigungsdienst für eingegangene Nachrichten auf der Mailbox des Telefonbesitzers eingeführt, erlangte das Schreiben von SMS-Nachrichten – inklusive der gängigen Emoticons (Smileys und andere Kurzzeichen) – schnell eine nutzergetriebene Eigendynamik mit Kultstatus. Tuomis Thesen lassen sich wie folgt zusammen­fassen:

• Innovation findet statt, wenn sich soziales Verhalten verändert
• Verschiedene Nutzergruppen und Stakeholder messen gegebenen technologischen Artefakten unterschiedliche Bedeutung bei; beim Thema „Innovation“ dreht es sich deshalb mehr um das Entwickeln neuer Bedeutungen als um das Erzeugen von Artefakten
• Soziale Innovationen entstehen durch Interaktion zwischen den verschiedenen Nutzern; daher kann Innovation nicht allein in einem Unternehmen oder dem Kopf eines einzelnen Erfinders stattfinden.

Tuomi belegt sein Konzept auch mit der Entstehungsgeschichte einiger bedeutender Internet-bezogener Innovationen – allen voran Linux. Lernen von Linux heißt hier, den professionellen Aufbau und Erhalt von Gemeinschaften, den so genannten Communities. Hier interagieren Techniker und Nutzer, um wertvolles Kundenfeedback für neue Innovationen und Weiterentwicklungen zu nutzen.

Nun ist seit jeher eine herausragende Eigenschaft erfolgreicher Innovatoren, dass sie ihren Kunden gut zuhören, die Antennen auf Empfang stellen und analysieren, was sie von ihrer Umwelt und ihren Kunden hören, sehen und lernen. Noch nicht ganz so alt ist hingegen die Erkenntnis, dass Innovation nicht mehr nur das greifbare Produkt selbst, sondern zunehmend auch die Kundeninteraktionen vor, während und nach dem Kauf umfasst. In einem Umfeld von immer mehr (Verkaufs-)Kanälen und Kundeninteraktionen wird es zwar nicht einfacher, in allen Phasen des Kunden-Lebenszyklus ein individuelles, überzeugendes und bindendes  Kunden­erlebnis zu schaffen – es ist aber auch nicht unmöglich.

Im Wesentlichen lassen sich die folgenden Quellen unterscheiden, über die sich Informationen über die Motivation und Bedürfnisse beziehungsweise Problemschwerpunkte von Kunden gewinnen lassen:

Implizite, quantitative Transaktionsdaten
Mit jedem Kauf hinterlässt der Kunde Informationen über sein Konsumverhalten. Durch Kunden­karten-Systeme wie beispielsweise „Payback“ lassen sich Profile auch unternehmensübergreifend erstellen. Im Ergebnis können aufgrund solcher Informationen Kunden mit einem bestimmten Konsumprofil neue Angebote gemacht werden, die für sie von Relevanz sind. Zudem können abwanderungs­gefährdete Kunden identifiziert und, zum Beispiel mit Treuegutscheinen, entsprechend adressiert und zum Bleiben bewegt werden.

Explizite, qualitative Informationen
Sie entstehen aus der Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Kunden. Diese Informationen können als Telefon- oder Gesprächsprotokolle ebenso wie E-Mails aus dem CRM-System des Unternehmens stammen. Die großen Datenmengen stellten in der Vergangenheit oft ein Auswertungs­problem dar, wenn diese nicht systematisch und strukturiert erfasst wurden. Text-Mining-Funktionen ermöglichen heute die effiziente Auswertung von E-Mails, Briefwechseln und anderem Freitext im Hinblick auf Beschwerden, Reklamationen, Anregungen oder Lösungsvorschlägen.

Aufbau und Pflege von Kunden-Communities
Der Gedanke des „Kundenclubs“ ist nicht völlig neu, erfährt aber durch das Internet eine Renaissance:

• Fokusgruppen dienen schon seit Jahren nicht nur der Pflege wichtiger Kundenbezie­hungen, sondern auch als Ideenquelle für die Weiterentwicklung von Produkten, wenn Kunden Einblick in ihre Herausforderungen und Anforderungen der nächsten Jahre geben. Die Aussage­kraft und Durchführbarkeit solcher Fokusgruppen sinkt jedoch mit steigender Kundenzahl. Hier ist gegebenenfalls eine thematische Vorauswahl durch Auswertung der vorliegenden qualitativen und quantitativen Daten zu treffen und eine möglichst repräsentative Besetzung der Fokusgruppe anzustreben.
• Internet-Communities und Foren sind eine moderne Form der Fokusgruppen. Häufig geht hier die Initiative von Personen aus, die sich aufgrund intensiver Produktnutzung zu Experten ausgebildet haben oder eine Art Fanseite für ein Produkt entwickeln. Solche Seiten – systematisch analysiert mit Hilfe von Text Mining – können wertvolle Hinweise auf Produktschwächen und Nutzer­bedürf­nisse liefern. Neben dieser passiven Informationsgewinnung bauen viele Unternehmen aber auch aktiv eigene Communities auf. Hier wird den registrierten Nutzern nicht nur die Möglichkeit zum (moderierten) Austausch  geboten, sondern auch mit Incentives wie exklusiven Vorabinformationen oder Einladung zum Test von Prototypen („Beta-Testing“) um Kundenbindung und -feedback geworben.

Innovation ist überlebensnotwendig

Unternehmen, die sich der Innovation verweigern, werden über kurz oder lang in die „Commodity-Falle“ und damit in einen ruinösen Preiswettbewerb geraten. Die Herausfor­derung liegt jedoch nicht allein in der Generierung neuer Produktideen, sondern in ihrer Umsetzung. So ist ein hohes F&E-Budget kein Garant für eine gut gefüllte „Innovations-Pipeline“. Wichtiger als das absolute Investment ist für Unternehmen, sich durch geeignete Diversifikation möglichst viele Optionen bei verteiltem Risiko zu schaffen. Aber nur die, die  den eigenen strategischen Zielen dienen, sollten auch ausgeübt werden. Als wichtigste Aspekte eines erfolgreichen Innovationsmanagements lassen sich nennen:

1. Definition strategischer Ziele: Ein klares Verständnis der heutigen und zukünftigen Geschäftsfelder hilft, das Potenzial von Ideen und Chancen innerhalb und außerhalb des Unternehmens besser zu bewerten.
2. Interne Vernetzung der Mitarbeiter: Die Schaffung eines Innovationsklimas, in dem Vorschläge wertgeschätzt und über Abteilungsgrenzen systematisch verfolgt werden; technische Unterstützung kann helfen, Durchlaufzeiten zu verkürzen und Feedback-Prozesse zu verbessern, womit Erfolgswahrscheinlichkeit und Motivation steigen.
3. Einbinden externer Ressourcen/Ausweitung des Suchfeldes: Innovationen entstehen nicht mehr nur innerhalb eines Unternehmens. Durch die Nutzung von Netzwerkressourcen können das Risiko diversifiziert und das Innovationstempo beschleunigt werden.
4. Aktive Nutzung von Informationen aus der Kundeninteraktion: Über den Markterfolg einer Invention entscheidet stets der Kunde. Deshalb müssen Informationen, die im Gespräch mit dem Kunden beim Kauf, im Service oder bei anderer Gelegenheit fließen, systematisch genutzt werden. Neben der Nutzung von CRM-Systemen in Verbindung mit Text-Mining-Tools kann hier insbesondere der Aufbau von Communities sehr gute Ergebnisse liefern.

Jede Zusammenarbeit steigt und fällt mit den Anreizen, die für das Engagement bestehen. Dies gilt umso mehr, als dass Kreativität und Engagement für die Beteiligung am Innovationsprozess von Kunden nicht – und auch von den Mitarbeitern nur bedingt – hierarchisch eingefordert werden kann. Umgekehrt steigen Motivation und Engagement deutlich an, wenn Kunden und Mitarbeiter einen sichtbaren Beitrag zur Weiter­entwicklung „ihrer“ Produkte leisten können. Positive Mundpropaganda zieht andere „Fans“ und engagierte Mitarbeiter an, die sich in diese Partnerschaft einbringen wollen. Die „Währung“ für das Engagement, dass Kunden und Mitarbeiter Innovationsimpulse liefern, sind demokratisch geteilte Information, anerkennendes Feedback und Vertrauen.

Wie Erfolg versprechende Partnerschaften nicht nur identifiziert, sondern auch erfolgreich entwickelt und erhalten werden können, lesen Sie im nächsten Beitrag.

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