Innovationsmanagement und Wissensmanagement statt Kennzahlen

Traditionelles betriebswirtschaftliches Management findet im Aktionsdreieck Markt, Organisation und Mitarbeiter statt. Damit leistet der Manager einen produktiven Beitrag zur Erhaltung und dynamischen Wertschöpfung der Organisation. Das Wissens- und Innovationsmanagement wird dabei eine immer größere Rolle spielen und das traditionelle Management in fortschrittlichen Unternehmen ablösen. Laut einer aktuellen Studie von Holger Rust, Professor an der Universität Hannover, ist die Kultur des an Kennzahlen orientierten Formalismus im Management gescheitert. Sein Fazit:

Organisationen, sogar ganze Wissensgesellschaften, scheitern heute immer mehr an den zu geringen Realisationsgeschwindigkeiten der Produkt- beziehungsweise Kundenlösungen.

Eine Aussage, die von elementarer Auswirkung für die Praxis ist. Immer wieder lässt sich bei Projekten feststellen, dass die vorgeschlagenen, mit den Führungskräften beziehungsweise Mitarbeitern und der Geschäftsführung ausführlich abgestimmten Unternehmens- und Personalkonzeptionen in der Schublade verschwinden beziehungsweise vom Management und den Mitarbeitern nicht konsequent und vollständig umgesetzt werden. Kurz gesagt: sie scheitern oder bleiben wirkungslos. Was Unternehmen am wenigsten zugeben:

• Es sind weder die adäquaten Schlüsselkräfte, noch das notwendige Wissen vorhanden, damit diese die Organisation zu einem schnelleren Erfolg führen können.
• Ihre IT-Netzwerke sind so ausgebaut, dass das Wissen im Unternehmen jedem Mitarbeiter zur Verfügung gestellt und dabei nicht geplündert werden kann.
• Das Wissen ihrer Mitarbeiter ist nicht dokumentiert, und sie nehmen es mit, wenn sie aus dem Unternehmen ausscheiden.

Erst wenn die Probleme dermaßen anwachsen, die Kunden wegbleiben, Nachfolger für Key-Stellen nicht vorhanden sind und Key-Projekte zu viel Geld verschlingen, wird erkannt, dass fehlendes kompetentes Personal ein wachstumshemmender Faktor ist. Nicht länger darf sich der Manager darauf beschränken, die ihm gestellten Fragen nur zu beantworten und als ausführendes Exekutionsorgan zu gelten. Vielmehr muss er sich die öko-technologischen Fragen von übermorgen bereits heute stellen, um morgen Antworten für die zukünftige Entwicklung innerhalb und außerhalb des Betriebs parat zu haben.

Nicht umsonst ist Google das nach Apple wertvollste Unternehmen der Welt. Diese Bewertung basiert auf seinem Know-how und der zukünftigen Überzeugung der jungen Kunden, die sich für dessen Produkte und Lösungen entscheiden. Viele Manager verschlafen hier strategische Chancen, um als Katalysator zum wesentlichen Wertschöpfungszuwachs beizutragen. Gerade die Auseinandersetzung mit verändertem Verhalten bei Wertevorstellungen – auch bei umwelt-neutralen Technologien – sowie mit entsprechenden Maßnahmen, die diese kulturell verankern helfen, erweisen sich als immer notwendiger.

Die aktuelle Studie „Delivering Project Profitability“ des US-Marktforschers Aberdeen hat gezeigt: Verzögertes Wissens- und Innovationsmanagement führt dazu, dass mehr als 40 Prozent der Projekte den Anforderungen nicht gerecht werden, Aufwendungen für Forschung und Entwicklung in den Unternehmen um 60 Prozent gestiegen sind, jedes vierte Projekt das Budget überzieht beziehungsweise am mangelnden Anforderungsmanagement scheitert und damit Milliarden im Jahr verschlingt.

Die Flucht in neue Schlagworte hilft hier nur wenig, zumal die Konsequenz unausweichlich bleibt: Ein Umdenken ist notwendig! Wichtig ist, dass die Kette des Wertschöpfungsprozesses – mit Erfolgen und Misserfolgen – im Unternehmen von jedem Mitarbeiter verstanden wird. Erst dann kann dieser den Sinn seiner Arbeit verstehen, darstellen sowie über den Tellerrand hinaus sehen. „Egalitäre“ Führungsstrukturen sollten es einem Manager möglich machen, Organisation und Teams so erfolgreich zu gestalten, dass Menschen sich darin wohlfühlen und Top-Performance bringen können. Eingefahrene Verhaltensweisen und das „State-of-the-art- Wissen“ der Mitarbeiter lassen sich nur noch in interaktiven Qualifizierungsprogrammen erneuern. Steve Jobs, ehemals CEO von Apple, hat es meisterlich verstanden, sein Unternehmen dadurch für Mitarbeiter und Kunden zukunfts- und gefühlsstark zu machen.

Menschen lernen und wachsen an komplexen Aufgaben und Herausforderungen. Sie wenden ihr neues Wissen gerne an und generieren dadurch wieder neues – und damit attraktive Gesamtlösungen. Leistung (Wollen und Können) erzeugt die Führungskraft im Betrieb aber nur durch eine hohe Lernkurve, situative Unterstützung und hierarchiefreie Vernetzung aller Beteiligten, gleich welchen Alters und Geschlechts. Öko-technologische Innovationen können dabei nur mit einem öko-sozialem Denken und Handeln Hand in Hand gehen.

Realisieren Sie einen „Campus für Wissen und Innovation“, in dem Sie das „grüne“ Denken und Handeln der Mitarbeiter auf allen Ebenen fortlaufend auf den neuesten Stand bringen und vernetzen:

1. Schreiben Sie nicht nur die wichtigsten Ziele und Visionen Ihres Unternehmens in den nächsten ein bis zehn Jahren auf, sondern ermitteln Sie auch, ob Sie dafür das adäquate (Führungs-) Personal haben.

2. Erstellen Sie aussagekräftige Kompetenzprofile, die die Mitarbeiter als Experten oder Führungskräfte für (Zukunfts-) Projekte auszeichnen.

3. Messen Sie bei der Effektivität Ihrer Führung nicht mehr nur Deckungsbeiträge und Gewinn, sondern vor allem die Realisationsgeschwindigkeit der Kundenlösungen und deren öko-technologisches Image bei den Nutzern (Stakeholder).

4. Realisieren Sie eine IT-Wissens- und Innovationsplattform, auf der Sie nicht nur Ihre Produktherstellung dokumentieren, sondern auch das Wissensvermögen Ihrer Key-Mitarbeiter, das dazu genutzt wird, um aus Fehlern zu lernen.

5. Finanzieren Sie nur noch arbeitsplatznahe Kompetenztrainings und E-Learnings, in denen der Grundstein für eine nachhaltige Denk- und Handlungsweise gelegt wird.