InnovationsmanagementVon der Idee zur Innovation

Am besten im Team. Innovationsmanagement ist eine interdisziplinäre Funktion, daher macht es bereits zu Beginn Sinn, sämtliche Disziplinen mit ins Boot zu holen, um einen fürs Unternehmen geeigneten Innovationsprozess zu definieren und zu implementieren. Bevor jedoch der Innovationsprozess definiert werden kann, müssen einige Vorüberlegungen geleistet werden. Diese sind tendenziell strategischer Natur und daher Aufgabe des Topmanagements:

• Welche Arten von Innovationen soll der Innovationsprozess unterstützen und hervorbringen?

• Sollen Produkt-, Service-, Prozess- oder Geschäftsmodell-Innovationen generiert werden? Was sind die strategischen Suchfelder für das Innovationsmanagement?
• In welchen Bereichen sollen beispielsweise neue Produkte und Services generiert werden und wie radikal sollen diese sein?

Die strategischen Suchfelder lassen sich beispielsweise gut aus den bestehenden Megatrends ableiten. Wurden diese Fragen beantwortet, dann kann das Team den Innovationsprozess erarbeiten. Dabei sollte es sich folgende Fragen stellen und beantworten:

• Woher kommen die Ideen?
• Greifen wir nur auf interne Ideen zurück oder wollen wir auch gezielt Impulse und Ideen von außen einholen?
• Wie können auch alte, bereits archivierte Ideen berücksichtigt werden?
• Wie werden diese Ideen strukturiert eingesammelt?
• Welche Ideen sind gut und welche weniger gut?
• Wer bewertet diese Ideen: eine Einzelperson, ein interdisziplinäres Team oder sogar die Crowd?
• Welche Informationen benötige ich an welcher Stelle im Prozess, um eine gute Aussage treffen zu können?
• Wie bekommen die Ideengeber Feedback zu ihrer Idee?
• Welche Ideen setze ich um, wie soll die Umsetzung erfolgen und was wird für die Umsetzung benötigt?
• Wie behalte ich während der Umsetzung den Überblick über den aktuellen Status meiner Innovationsprojekte?
• Wer entscheidet über die Fortführung von Innovationsprojekten?

Wie bei anderen Themen auch, kann mit einer Grundidee und einem pragmatischen Ansatz gestartet werden. Der Innovationsprozess sollte jedoch kontinuierlich weiterentwickelt werden.

Unternehmen sind noch sehr zurückhaltend, wenn es um die Einbindung von Kunden in den Innovationsprozess geht. Dies hat zwei Ursachen: Zum einen sehen Unternehmen darin eine Gefahr und haben Angst, dass vertrauliche Informationen nach außen und in falsche Hände gelangen. So könnten beispielsweise Informationen, an welchen Themen das Unternehmen gerade arbeitet, an die Konkurrenz weitergegeben werden.

Zum anderen sehen Unternehmen Kunden nicht immer als geeignet an, um neue Ideen für Produkte und Services zu generieren, da diese nicht das notwendige Marktwissen mitbringen. Dieser Einwand ist in Märkten mit hoher Reglementierung, beispielsweise im Gesundheitswesen, durchaus berechtigt.

Ein weiteres Problem ist auch die eigene Erwartungshaltung. Einige Unternehmen erwarten sich durch die Einbindung von Kunden radikale Ideen. Diese Erwartungshaltung ist aber zu hoch, denn Kunden können in der Regel nur Ideen zur Weiterentwicklung eines bestehenden Produkts liefern, also Ansätze für inkrementelle Innovationen. Die wenigsten Kunden besitzen das Wissen und die Fähigkeit, radikale Ideen zu formulieren.

In vielen Fällen wird bei der Bewertung von Ideen bereits in einem frühen Stadium zu viel gefordert. Einige Manager erwarten für unausgereifte Ideen bereits fundierte Marktzahlen. So werden gute Ideen bereits in frühen Phasen gekillt.

Erst mit zunehmender Reife der Idee sollten weitere und tiefer gehende Informationen gefordert werden. So können Ideen, die in einem Kreativitätsworkshop generiert werden, mit einem einfachen Punktesystem bewertet werden. Sind Ideen in einem Steckbrief mit allen wesentlichen Informationen angereichert worden, bietet sich beispielsweise eine Portfolio-Bewertung der Ideen hinsichtlich Umsetzungsaufwand und Attraktivität an.

Erst für wirklich erfolgversprechende Ideen sollte ein ausführlicher Business Case mit valider Marktschätzung erstellt werden. Die Beschaffung der Informationen für die Bewertung von Ideen ist aber teils mit großem Aufwand verbunden. Daher bietet sich eine stufenweise Bewertung und Auswahl von Ideen an.

Weitere Probleme bei der Bewertung sind:

• Ideen werden von den falschen Personen bewertet, da diese nicht das notwendige Wissen mitbringen.
• Ideen werden einseitig bewertet, etwa nur aus Sicht der Technik oder nur aus der Marktsicht heraus.
• Geschäftsführer und Führungskräfte verteidigen ihre eigenen Ideen aus einer falschen Eitelkeit heraus und bewerten nicht objektiv.

Unternehmen, vor allem mittelständische Betriebe, sollten sich ein klares Limit setzen, wann eine Umsetzung gestoppt werden sollte. Dafür legen sie im Vorfeld fest, welches maximale Budget sie zur Realisierung investieren wollen, ohne womöglich das Unternehmen zu gefährden. Ist diese Budgetgrenze im Rahmen der Umsetzung erreicht, muss das Projekt gestoppt werden, sonst droht es zum Fass ohne Boden zu werden.

Bei der Umsetzung von radikalen Vorhaben ist es auch wichtig, sich rechtzeitig und auch kontinuierlich Feedback von seinen Kunden zu holen. Kunden sollten aktiv einbezogen werden, auch in der Bewertung der Vorhaben. So wird das Risiko verringert, dass ein Produkt oder ein Service am Kundenbedürfnis vorbei entwickelt wird.

Das Innovationscontrolling muss zeigen, was das Innovationsmanagement im Unternehmen wirklich leistet, denn es wird in vielen Unternehmen kritisch hinterfragt. Aufgabe des Innovationscontrollings ist es daher, den Nutzen eines geordneten Innovationsmanagements transparent darzustellen.

Daneben sollte das Controlling den Innovationsmanagern aufzeigen, was gut läuft und an welchen Stellen eingegriffen werden muss – entlang des gesamten Innovationsprozesses, von der Ideengenerierung über die Ideenbewertung bis hin zur Ideenrealisierung.