InnovationsmotorBestehende Produkte immer wieder neu erfinden

Wie bringen Unternehmen auch in reifen Märkten immer wieder neue Produkte auf den Markt? Die Treiber sind die Kunden, aber vor allem auch das Wissen der eigenen Mitarbeiter um die Technik und die unausgeschöpften Potenziale.

Wer mittelständische Unternehmen genauer anschaut, hat durchaus Anlass, positiv und gelassen in die Zukunft zu blicken – trotz Wirtschaftskrise, Kreditnot und schrumpfendem Bruttoinlandsprodukt. Zahlreiche kleinere und mittlere Unternehmen sind es nämlich, die dem bislang schlimmsten Konjunktureinbruch in Deutschland seit 80 Jahren trotzen. Sie schaffen es, mit Mut und neuen Ideen den Auswirkungen der Krise, wenn vielleicht nicht ganz zu entgehen, so doch mit Ausdauer und innovativen Produkten und Dienstleistungen die Stirn zu bieten. Es wird also Zeit, dass auch und gerade davon gesprochen wird:

Innovationen trotz Krise: Wie kann das gehen?

Zum Beispiel von der Haag Rehatechnik GmbH & Co. KG aus dem baden-württembergischen Kronau. Das Unternehmen hat sich auf den behindertengereichten Umbau von Automobilen spezialisiert. Das Problem dabei: Die Realisierung der Umbauten. Zum einen verraten die Pkw-Hersteller die Konstruktionsdaten der Originalmodelle nicht, weil sie Angst vor Produktpiraterie haben. Zum anderen kann Haag keine langfristigen Liefergarantien geben, da die Autohersteller fast jedes Jahr ein neues Modell auf den Markt werfen.

Um diesem Dilemma zu entgehen, tat sich Haag mit einem anderen Unternehmen aus der Autoumbaubranche zusammen mit dem Ziel, eine Systemlösung zur rollstuhltauglichen Umrüstung von Kraftfahrzeugen zu entwickeln. Im Sommer letzten Jahres konnte das Unternehmen positive Ergebnisse aus dieser Kooperation vermelden. Was Haag also alleine vielleicht nie geschafft hätte, klappt nun im Verbund mit einem anderen Fahrzeugspezialisten.

Noch ein Beispiel: Die Eisenbach GmbH und die EVOS GmbH sind als verbundene Unternehmen auf die kundenindividuelle Herstellung von Sonderschaltschrankgehäusen, Einhausungen von Werkzeugmaschinen sowie Sonderkonstruktionen aus Blech spezialisiert. Im Zuge von Lagerüberkapazitäten bei Kunden infolge von Überproduktionen hatte das Unternehmen mit Auftragsrückgängen von 40 bis 50 Prozent zu kämpfen. Die Folge: Kurzarbeit und sogar betriebsbedingte Kündigungen.

Hinzu kam der Preisverfall für Stahl, der sich zwar positiv auf den Rohstoffeinkauf auswirkte, jedoch gleichzeitig an die Endkunden weitergeben wurde. Die Trumpfkarte dieses Unternehmens liegt in seiner kundenindividuellen Strategie. Die Maschinenverkleidungen werden nach den Wünschen des Kunden entwickelt. Zusätzliche Marktpotenziale können durch Präsenz, Schnelligkeit und Flexibilität erschlossen werden. Die Krise nutzte das Unternehmen, um über Fertigungsprozesse nachzudenken und Maßnahmen zur Steigerung der Produktivität einzuführen. Beide Unternehmen werden als Best-Practice-Fälle im Whitepaper „Innovationsstrategien von kleinen und mittleren Unternehmen im Zeichen einer globalen Rezession“ des Rationalisierungs- und Innovationszentrums der Deutschen Wirtschaft (RKW) aufgeführt.

DIHK-Innovationsreport: Licht und Schatten eng beieinander

Ein aufschlussreiches Bild der Innovationstätigkeit deutscher Unternehmen liefert in wiederkehrender Regelmäßigkeit der Innovationsreport des Deutschen Industrie- und Handelskammertages (DIHK). Die letzte Ausgabe von 2009 fördert Zweischneidiges zutage: Innovationstätigkeit und Innovationsdynamik gut, innerbetriebliches Innovationsmanagement, gerade bei kleinen und mittelständischen Unternehmen, häufig unterentwickelt.

So geben 54 Prozent aller Unternehmen an, in den vergangenen zwölf Monaten ihre Innovationstätigkeit trotz Finanzkrise ausgebaut zu haben. 43 Prozent haben Innovationen in diesem Zeitraum auf konstantem Niveau verfolgt, nur drei Prozent haben ihre Anstrengungen bei Innovationen zurückgeschraubt. Unternehmen mit über 250 Mitarbeitern haben ihre Innovationstätigkeit sogar um 58 Prozent gesteigert. Das Fazit der Autoren der Untersuchung: Ein positives Gesamtbild der privaten FuE-Tätigkeiten in Deutschland. Die innovationsfreudigen Unternehmen hätten die zuvor bestehende gute konjunkturelle Situation genutzt, um ihre Innovationskompetenz auf- beziehungsweise auszubauen und sich dadurch zukünftige ökonomische Potenziale zu erschließen.

Nachholbedarf sieht die Studie allerdings weiterhin beim innerbetrieblichen Innovationsmanagement. Dieses werde oftmals noch nicht mit der gebotenen Konsequenz verfolgt. Das gelte insbesondere für die Teilbereiche Innovationskultur, Patent- und Kooperationsmanagement. So fehle in vielen Unternehmen die strukturelle Verankerung einer Innovationskultur. Rund zwei Drittel der Unternehmen geben an, dieses entweder überhaupt nicht oder wenn, dann nur ansatzweise systematisch etabliert zu haben. Dabei messen rund drei Viertel der Befragten dem Kooperationsmanagement bei Innovationen eine große Bedeutung bei.

Open Innovation: Kunden müssen über Produkte Bescheid wissen

Kite-Surfing ist eine Trendsportart. Der Sportler steht dabei auf einem sogenannten „Board“, ähnlich einem Surfbrett, und steuert gleichzeitig einen Lenkdrachen („Kite“). So geht es übers Wasser dahin und bei guten Windverhältnissen lassen sich viel weitere und höhere Sprünge als beim gewöhnlichen Surfen durchführen. Kite-Surfing ist das Paradebeispiel für Open Innovation. Irgendwann einmal war normales Surfen nicht mehr spektakulär genug und einige Surf-Freaks begannen, sich Gedanken über eine Technik zu machen, die spektakulärere Sprünge auf dem Wasser zulässt.

Sie begannen mit geeigneten Materialien zu experimentieren und siehe da: Heute ist Kite-Surfing eine Nischenindustrie, die Umsätze im dreistelligen Millionen-Dollar-Bereich erzielen soll. Die Hersteller rekrutieren sich meist aus Sportlern, die die Kites entwickeln, produzieren und verkaufen. Kite-Surfing steht sinnbildlich für einen Bereich, in dem User Innovation die Regeln industrieller Wertschöpfung von sich aus verändert hat.

Frank T. Piller, Professor und Lehrstuhlinhaber für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Technologie- und Innovationsmanagement (TIM), an der RWTH Aachen, erläutert in seinem Beitrag „User Innovation: Der Kunde kann’s besser“:

„Um eine Innovation im Kite-Surfing erfolgreich umzusetzen, werden eine Vielzahl an Fähigkeiten benötigt: Kenntnisse über Materialien und deren Eigenschaften für die Segel, Kenntnisse über Aerodynamik und Physik für die Formen der Segel, Kenntnisse über Mechanik für die Seilsysteme etc.“

Das ist entscheidend. Die enge Perspektive der Entwicklungsabteilungen in Unternehmen kann dann verlassen werden, wenn der Nutzer des Produkts auch ein entsprechendes Detailwissen über das Produkt besitzt und somit Anstöße für neue, radikal-innovative Entwicklungen geben kann. Rainer Kuhlen, Universitätsprofessor für Informationswissenschaft im Fachbereich Informatik und Informationswissenschaft an der Universität Konstanz, drückt es in seinem Artikel „Open Innovation: Teil einer nachhaltigen Wissensökonomie“ folgendermaßen aus.

„Die Fähigkeit, eine Differenz machen zu können, wird als grundlegend für Open Innovation angesehen. Eine Differenz kann ich nur machen, wenn ich in der Lage bin, Informationen aufzunehmen, die das Bestehende in Frage stellen und die damit Neues, Differierendes entstehen lassen können. Neues entsteht nur durch Abgrenzung von Altem. Open Innovation entfaltet sein Potenzial erst dadurch, dass bestehendes Wissen und bestehende Strukturen (auch bestehende Machtverhältnisse) kreativ in Frage gestellt werden.“

Innovationen seien demnach keine Schöpfungen aus dem Nichts, sondern würden auf Grundlage von bestehendem altem oder in Verbindung mit neuem Wissen entwickelt. Wer innovativ sein will, muss also zunächst einmal wissen. Hier ist Differenzierung geboten. Damit Kunden tatsächlich wissen können, was der Markt für Bedürfnisse hat und ob sich diese in Innovationen umsetzen lassen, benötigen sie ein tiefer gehendes Wissen über das entsprechende Produkt (wie oben im Kite-Surfing-Beispiel). Sie müssen auch wissen, was technisch überhaupt machbar ist beziehungsweise was überhaupt mit welchen Möglichkeiten produziert werden kann.

Oder das Pferd einmal von hinten aufgezäumt: Schaffen Online-Shops, in denen der User selbst zum Logo-, T-Shirt- oder Sportschuhdesigner wird und mit ein paar wenigen Klicks sein persönliches Produkt zusammenstellt, tatsächlich innovative Produkte? Wenn der Kunde Farben, Muster oder Formen selbst auswählt, um sich hinterher anstatt eines weißen Schuhs einen gelben zu designen, muss er nicht viel über das Produkt und seine Eigenschaften wissen. Farben und Formen sind schnell ausgewählt und dem persönlichen Geschmack angepasst. Produktschöpfungen aus dem Nichts, um es mit Rainer Kuhlen zu sagen. Auch der Hersteller braucht dabei seine Produktionsprozesse nicht großartig zu verändern beziehungsweise anzupassen. Mass Customization, also die kundenindividuelle Massenproduktion, erlaubt auch weiterhin die Vorzüge der Massenproduktion wie Skaleneffekte oder Automatisierung.

Wissensengel: Innovationsmotoren im Unternehmen

Dort, wo Innovationen nach wie vor direkt aus dem Unternehmen kommen müssen, wo der interne Vollzug von Innovationsaktivitäten einen Vorteil gegenüber Open Innovation bietet, sind es gleichermaßen Menschen, von denen innovative Ideen ausgehen. Diese Mitarbeiter wurden jetzt vom Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung (ISI) als „Knowledge Angels“, also „Wissensengel“, identifiziert. Die Forscher analysierten, was diese Menschen ausmacht und wie sie helfen, Wissen in wissensintensiven Dienstleistungsunternehmen aufzubauen, weiterzugeben und anzuwenden.

Die Vermutung hinter der Analyse: In wissensintensiven Dienstleistungsunternehmen existieren besondere kreative Einzelpersonen, die eine zentrale Rolle bei der Entwicklung von Innovationen spielen und „Wissenskatalysatoren“ für ihre Kollegen sind. Sie überführen ihre individuellen Talente in Nutzen für die gesamte Firma. „Knowledge Angels“ finden sich demnach häufig in einer beratenden und einflussreichen Position. Fünf Dimensionen sind es, die die Fraunhofer-Wissenschaftler für die Entwicklung und Identifikation der „Wissensengel“ von Bedeutung sind:

Hohes Bildungs- und Qualifikationsniveau und solide, breit gefächerte Berufserfahrung; zumeist im Management tätig, jedoch mit Interesse am operativen Geschäft;
Zufriedenheit mit dem Unternehmensstandort und Verbundenheit mit der Umgebung;
Nutzung von Netzwerken und vielfältigen Methoden des Wissenszugangs; das über externe Kanäle erlangte Wissen nutzen sie für das eigene Unternehmen;
Bringen bei Problemen die richtigen Leute zusammen, um gemeinsam zu einer Lösung zu kommen;
Arbeiten oft in hoch spezialisierten Unternehmen mit Nischenlösungen.

„Wissensengel“ sind Menschen mit hoher Motivation, autodidaktischer Lernkapazität, Ambitionen, Flexibilität und Kommunikationsgeschick, die schnell auf Veränderungen reagieren können. Basierend auf ihrer Kreativität, Erfahrung und ihrem vertieften Wissen über Märkte, Wettbewerber und Herausforderungen sind sie fähig, Visionen für die zukünftige Entwicklung ihrer Firma zu entwickeln. Die Forscher raten, diese Fähigkeiten für alle im Unternehmen zu nutzen.

Interview

Im Interview: Daniel Jeffrey Koch, Leiter des Geschäftsfelds Management von Innovationen und Technologien beim Fraunhofer ISI.

Herr Koch, der aktuelle Innovationsreport des Deutschen Industrie- und Handelskammertages kommt zum Ergebnis, dass viele Unternehmen ihr innerbetriebliches Innovationspotenzial nicht ausschöpfen. Können Sie dieses Ergebnis auch für Ihre Forschungsarbeit bestätigen?

An dieser Stelle muss eine differenzierte Betrachtung erfolgen. Unsere Forschungsarbeit für öffentliche Auftraggeber und privatwirtschaftliche Kunden zeigt, dass viele Unternehmen zahlreiche gute Ideen haben, aber sich teilweise mit der Priorisierung schwertun. Vor allem im Hinblick darauf, welche der Ideen ein hohes Umsetzungspotenzial am Markt haben, also zu einer echten Innovation für die jeweiligen Kunden werden können.

Woran liegt das Ihrer Meinung nach?

Unternehmen schöpfen das Potenzial ihrer kreativen Mitarbeiter zu einem gewissen Grad aus, ja. Aber welche dieser Ideen einen echten Mehrwert für die Kunden haben, wird noch zu wenig betrachtet. Hierbei kennt die Innovationsforschung auch das Phänomen, dass Unternehmen, die ihren Kunden zu nah sind, weniger echte Innovationen hervorbringen.

Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten sollten Firmen doch eigentlich verstärkt in Innovationen für den folgenden Aufschwung investieren, oder wie sehen Sie das?

Dem stimme ich vollkommen zu. Trotzdem zeigt die Forschung, dass genau das den Unternehmen schwerfällt. Krisen bieten das Potenzial, Priorisierungen in der Ideenpipeline vorzunehmen. Die angestoßenen Projekte sollten dabei kurz- bis mittelfristig Erträge liefern, aber immer auch auf eine langfristige Vision des Unternehmens aufbauen, um daran anschließende neue Produkte und Geschäftsmodelle zu ermöglichen. Am Anfang steht die gemeinsame Diskussion einer Vision, basierend auf Szenarien, aus denen dann beispielsweise mithilfe einer Roadmap abgeleitet werden kann, was ein Unternehmen heute sinnvollerweise in Angriff nehmen sollte.

Wie kommt es, dass Unternehmen wie beispielsweise Procter & Gamble mit ihrer Marke „Oral B“ regelmäßig neue, innovative Produkte präsentieren? Was machen diese Unternehmen anders oder besser als andere?

Ich kann natürlich wenig über die internen Prozesse des Unternehmens sagen, aber es ist vorstellbar, dass eine Fokussierung auf einen klar definierten Mehrwert für den Kunden vorliegt. Daraus abgeleitet wird das Unternehmen eine klare Vorstellung erzeugt haben, in welche Richtung sich das Produkt entwickeln soll. Hier wird aber wahrscheinlich kein starrer Pfad in die Zukunft verfolgt, sondern das Unternehmen nimmt bestimmt immer wieder Entwicklungen aufseiten des Marktes oder der Forschung auf und integriert diese, passt die Vorstellung von der Zukunft also an. Das ist ein kontinuierlicher Prozess, der eine intensive Beschäftigung mit dem Produkt oder dem Geschäftsmodell und der jeweiligen Umwelt, also dem Markt sowie den Kunden erfordert. So innovative Unternehmen wie Procter & Gamble setzen hierbei sicherlich ein ganzes Set an unterschiedlichen Methoden ein, um auf der einen Seite neue Bedürfnisse des Kunden zu eruieren, aber auch neue Entwicklungen der Forschungslandschaft aufzunehmen.

Handelt es sich dabei wirklich immer um Innovationen oder oft auch einfach um eine gut durchdachte Marketingstrategie?

Eine Innovation besteht ja aus einer guten Idee und deren produktiver Umsetzung, also einer erfolgreichen Vermarktung. Nur dann handelt es sich um eine Innovation. Hier kann diskutiert werden, ob es sich eher um schrittweise Veränderungen oder radikale Neuerungen handelt. Dabei sollte man bedenken: Bei einer neuen Idee handelt es sich immer nur um eine Kombination von Erkenntnissen, die schon vorliegen. Es ist anzunehmen, dass Kunden zu geringe Neuerungen kaum wahrnehmen und für sie ein Mehrwert gegenüber dem Status quo nicht erkennbar ist. Gleichzeitig nehmen sie aber auch zu radikale Neuerungen nicht an. Die Kommunikation der Neuerung, die einen echten Mehrwert liefern kann, ist im Sinne des Marketings eine zentrale Funktion, um eine produktive Umsetzung zu erreichen.

Brauchen Firmen einen hauptberuflichen Innovationsmanager? Die Rheinisch-Westfälische Technische Hochschule (RWTH) Aachen und das Fraunhofer-Institut für Produktionstechnologie IPT bieten sogar einen Zertifikatskurs zum „Chief Innovation Manager“ an.

Ideen entwickeln und sich Gedanken über die Entwicklung der Produkte, Produktionstechnologien oder Dienstleistungen eines Unternehmens machen – das sollte jeder Mitarbeiter tun. Es sollte im Unternehmen eine Selbstverständlichkeit sein, an zukünftige Potenziale zu denken und entsprechend zu handeln. Eine zentrale Leitfigur, früher sicher der Unternehmensgründer, vereint visionäre Gedanken und Handeln. Durch die Arbeitsteilung sind Zuständigkeiten wohl oft zu sehr differenziert worden. Manche Mitarbeiter fühlen sich weniger verantwortlich. Hier kann ein Innovationsmanager die Relevanz von Ideen und deren Umsetzung hervorheben und unterstützen, im Unternehmen dafür werben und Mitarbeiter in ihrem Handeln bestärken.

Wie sollten gerade kleinere Mittelständler Innovationsmanagement betreiben. Meist bleibt hier ja alles beim Chef hängen, oder?

Friedrich August von Hayek hat angeführt, dass ein Individuum nicht über vollständiges Wissen verfügen kann. Der Unternehmer, auch im originären Verständnis des Entrepreneurs, verfügt als Handelnder über Entscheidungsgewalt und auch Risikoverantwortung. Es zeigt sich aber, dass vor allem bei kleineren Mittelständlern die Mitarbeiter intensiv in die Entwicklung des Unternehmens eingebunden sind und partizipativ Ideen zur Verbesserung oder Entwicklung von Produkten, Produktionsprozessen oder Dienstleistungen einbringen. Hier stellt sich viel eher die Frage, auf welche Weise ein wachsendes Unternehmen das Engagement eines jeden Mitarbeiters für die Zukunft und die Entwicklung des Unternehmens bewahren kann, so dass sich weiterhin jeder verantwortlich fühlt, auch wenn Aufgaben verteilt werden. Der Unternehmer steht insbesondere vor der Herausforderung, seinem Team immer wieder neue Herausforderungen aufzuzeigen.

Was sind künftig die zentralen Herausforderungen für Unternehmen in Sachen Innovationsmanagement?

Zukünftige Herausforderungen bestehen sicherlich in dem Anlegen einer Langfristperspektive der Unternehmensentwicklung, der kontinuierlichen Ausrichtung und Strukturierung zukünftiger Potenziale und Entwicklungen. Auch in der sinnvollen Priorisierung von Ideen, die vor dem Hintergrund zukünftiger Entwicklungen zu Innovationen werden sollen. Unternehmen und vor allem jeder Mitarbeiter sollten sich die Frage stellen, mit welchen Produkten und Dienstleistungen sie in 5 bis 15 Jahren am Markt vertreten sein wollen. Gerade in einer Krise sollten die knappen Ressourcen auf genau dieses Ziel fokussiert werden.