Intergenerative Zusammenarbeit

Die Leistung älterer Mitarbeiter nimmt nicht ab, sondern wandelt sich. Unternehmen müssen daher künftig auf eine Zusammenarbeit der Generationen setzen.

Bald wird die Altersgruppe 50plus in vielen Unternehmen die zahlenmäßig größte Gruppe bilden. Dadurch ergeben sich neue Herausforderungen und konkrete Fragen für das Personalmanagement und den unmittelbaren Vorgesetzten: 

  • Wie mobilisiert die Führungskraft ältere Mitarbeiter?
  • Wie lassen sich ältere Mitarbeiter nachhaltig erreichen?
  • Wie sieht eine altersintegrative Personalpolitik im Hinblick auf eine produktive Zusammenarbeit von Jung und Alt aus?

Intergenerative Zusammenarbeit gewinnt vor dem Hintergrund der demographischen Entwicklung zunehmend an Bedeutung. Angesichts sinkender Geburtenraten, höheren Lebenserwartungen und geänderter gesetzlicher Rahmenbedingungen verändert sich die Altersstruktur in den Betrieben. Die aktuelle Studie „Erfahrung rechnet sich“ des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend ermittelte ein sinkendes Erwerbspersonenpotenzial bis 2030 von minus 3,5 Millionen. Im gleichen Zeitraum steigt der Anteil der Alterskohorte 55plus um 2,8 Millionen Personen. Angesichts dieses Szenarios wird rasch klar, dass die Bedeutung älterer Arbeitskräfte für die Unternehmen erheblich zunehmen wird.

Um- und Aufbau von Leistungspotenzialen, kein Abbau!

Viele Betriebe haben sich auf diese Entwicklung noch gar nicht oder nur unzureichend eingestellt. Geprägt von einer Personalpolitik, in der ältere Beschäftigte durch Jüngere ersetzt werden konnten, fehlt das Problembewusstsein. Strukturen und Abläufe sind auf die Altersgruppe der 20- bis 50-Jährigen ausgelegt. Ein Demografiemanagement mit dem Ziel einer intergenerativen, produktiven Zusammenarbeit wird bisher nur selten realisiert.

Stattdessen pflegen einige Führungskräfte und Personalverantwortliche immer noch Vorurteile gegenüber älteren Mitarbeitern. Die Leistungsfähigkeit und die Leistungsbereitschaft werden angezweifelt und deren Potenziale nicht gefördert. Dabei zeigen Analysen wie die oben erwähnte Studie den betriebswirtschaftlichen Mehrwert älterer Arbeitnehmer. Mit dem Älterwerden wandeln sich die Leistungspotenziale. Es findet kein Abbau, sondern ein Umbau beziehungsweise ein Aufbau von Stärken statt. Personalverantwortliche nennen in diesem Zusammenhang:

  • Berufserfahrung
  • Soziale Leistungspotenziale wie Teamfähigkeit und Pflichtbewusstsein
  • Selbständige Arbeitsweise
  • Betriebliches Wissen
  • Empathie
  • Qualitätsbewusstsein

Mit Blick auf die zukünftigen Herausforderungen im Bereich der Human Ressources ist daher eine Veränderung der Sichtweise auf die älteren Arbeitnehmer nötig. Weg vom defizitären Mitarbeiter hin zum produktiven Leistungsträger lautet das Motto der Zukunft. Erreichen lässt sich dieses Kunststück aber nur durch die Wertschätzung des jeweils Anderen als einzigartige Persönlichkeit, als Quelle von Wissen und Erfahrungen, wie es der Göttinger Neurobiologe Gerald Hüther einmal ausdrückte.

Damit stehen aber nicht nur die derzeitigen Denkmuster und Verhaltensweisen zur Disposition. Auch die innerbetrieblichen Rahmenbedingungen für die geeignete Mitarbeit der Generation 50plus müssen von den Personalverantwortlichen kritisch hinterfragt werden. An diesem Punkt kommt die Führungs- und Unternehmenskultur ins Spiel:

  • Inwieweit wird Wert auf die nachhaltige Zusammenarbeit mit älteren Arbeitnehmern gelegt?
  • Wurde ein Demografie- und Umsetzungsmanagement im Unternehmen installiert?
  • Wird dieses regelmäßig aktualisiert und angewendet?

Zur strategischen Sicherung des Humankapitals und der Gewährleistung einer transgenerationalen Zusammenarbeit umfasst ein derartiges nachhaltiges und damit nachhallendes Konzept folgende Punkte: 

  • Demografieanalyse
  • Mitarbeitergewinnung
  • Altersgerechte Weiterbildungsangebote
  • Gesundheitsförderung
  • Motivations- und Anreizsystem zur Wissens- und Erfahrungsweitergabe von Alt zu Jung
  • Konzeption für Arbeitsergonomie und Arbeitszeitmodelle
  • Plan zur Förderung intergenerativer Zusammenarbeit

Zur Nachhaltigkeit und Akzeptanz eines solchen Konzepts müssen die Mitarbeiter bei der Entwicklung soweit als möglich eingebunden werden. Eine Schlüsselrolle im Rahmen des Demografie- und Umsetzungsmanagements kommt den Vorgesetzten zu. Nachhaltiges Führen und damit Erreichen älterer oder altersgemischter Belegschaften wird bisweilen neue Führungsgrundsätze erfordern. Konkret bedeutet dies, dass man bei der effektiven und nachhaltigen Beschäftigungsgestaltung älterer Belegschaften den Schwerpunkt auf Ermutigung und Anerkennung legt. Der Göttinger Neurobiologe Gerald Hüther sagt:

„Die Lust, sich einzubringen, mitzudenken, und mitzugestalten, lässt sich nicht anordnen oder verordnen, nur wecken.“

Ältere Mitarbeiter über Motivation und Kommunikation führen

Durch altersgerechte Arbeitsorganisation, Ermutigung, positives Feedback sowie der Übertragung von anspruchsvollen Tätigkeiten wird dieses Ziel erreicht. Darüber hinaus ist eine Sicherheit und Vertrauen stiftende Atmosphäre ohne zusätzlichen Stress von besonderer Bedeutung. Die Kunst liegt in einem motivierenden Regiestil, der nicht nur mit dem üblichen Standardrepertoire daherkommt. Dazu zählt eine Kommunikation „by fair means“. Sie beinhaltet nachhaltige Kommunikationsqualitäten wie Respekt, Achtung, Authentizität sowie Durchsetzungsfähigkeit. 

Im Sinne des unternehmerischen Erfolgs gilt es, den älteren Belegschaften optimale Entwicklungsbedingungen zu ermöglichen. Führungskräfte sollten daher die Kompetenzen der Älteren reflektieren und sie dementsprechend im Unternehmen einsetzen. Dies trägt erheblich zur Motivation und zum langfristigen Engagement der Generation 50plus bei. Im Kontext dieses Ansatzes bedeutet Führung neue Wege zu erschließen und nicht alte Wege zu bewachen, wie es Rolf Arnold, Professor für Pädagogik an der TU Kaiserslautern sagt.

Dabei dürfen die Jungen im Betrieb nicht aus den Augen verloren werden. Personelle Nachhaltigkeit setzt eine erfolgreiche Partnerschaft zwischen Jung und Alt voraus. Dieser Schulterschluss gelingt nur, wenn Vorgesetzte und Personalverantwortliche den Mannschaftsgeist gezielt fördern. Regelmäßige Team-Meetings oder gemeinsame Unternehmungen außerhalb der Betriebszeiten sind der Türöffner für die Mobilisierung der Teamressourcen und einer effektiven Vernetzung.

„Jeder lernt von Jedem“ ersetzt den Prozess des „Jung lernt von Alt“ beziehungsweise „Alt lernt von Jung“. Beispielsweise vermittelt ein junger Mitarbeiter seinem älteren Kollegen wie das neueste PC-Programm angewendet wird. Dieser wiederum erläutert ihm sein Wissen im Umgang mit schwierigen Kunden. Die Kunst des zukünftigen Personalmanagements liegt im Erkennen, Nutzen und erfolgreichen Mischens dieser unterschiedlichen Leistungspotenziale. Beim Planen und Umsetzen eines effektiven und nachhaltigen Demografiemanagements hat sich ein detailliertes Drehbuch bewährt, mit dem folgende Fragen beantwortet werden:

  • Wurde eine generationenübergreifende HR-Politik im Unternehmensleitbild integriert?
  • Wer kümmert sich konkret um die Kommunikation und Umsetzung der neu ausgerichteten HR-Ziele?

Tipp:

Es bietet sich an, eine fachlich und persönlich geeignete Person zu benennen, die dem Vorstand regelmäßig über die Umsetzung Bericht erstattet.

  • Inwieweit werden die Führungskräfte bei dem Thema altersgerechte Personalpolitik eingebunden und mitgenommen?
  • Finden Qualifizierungsmaßnahmen für Führungskräfte im Hinblick auf Talentmanagement und altersgerechte Mitarbeitergespräche statt?
  • Besteht ein gezieltes Anreiz- und Motivationssystem, um den intergenerativen Wissenstransfer zu ermöglichen?
  • In welcher Form soll eine nachhaltige betriebliche Gesundheitsförderung betrieben werden?
  • Liegen speziell auf die Zielgruppe der älteren Arbeitnehmer abgestimmte Weiterbildungsangebote vor? 

Ausgehend von diesen Fragen lässt sich für jeden Betrieb eine altersgerechte Personalpolitik entwickeln. Fertige Rezepturen verbieten sich vor dem Hintergrund der unterschiedlichen Ausgangslagen. Jedes Unternehmen muss ein auf seine Gegebenheiten hin nachhaltiges Personalmanagement entwickeln.

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