Internationale TeamsFühren einer verstreuten Mannschaft

Szenario: Bei der Integration eines chinesischen Unternehmens ist der deutsche Teamleiter kurz davor aufzugeben. Die chinesischen Teammitglieder hinterfragen in jeder Telefonkonferenz immer wieder aufs Neue bereits beschlossene Maßnahmen. Nichts wird umgesetzt, die deutschen Kollegen kapitulieren, der Teamleiter ist verzweifelt. In regelmäßigen Gesprächen versucht er hinter die Ursache für das Verhalten der chinesischen Teammitglieder zu kommen, doch ohne Erfolg. Nun muss er eine schnelle Lösung finden, sonst droht das Projekt „Integration“ zu scheitern.

Die Schwierigkeiten in diesem Beispiel decken sich mit den Ergebnissen einer Umfrage zum Thema „Arbeitsrelevante Kulturunterschiede“ des Instituts für Interkulturelles Management (IFIM). Dabei wurden die Teilnehmer befragt, was Mitarbeitern im Ausland vor allem Schwierigkeiten mache. Als vorrangige Problemfelder gaben sie an:

• Kommunikations- und Diskussionsverhalten
• Absprachen und Umgang mit Planungen
• Konfliktverhalten und Motivation der Mitarbeiter

Alle genannten Probleme resultieren aus Kulturunterschieden.

Kulturelle Eigenarten stellen ein großes Problem bei der Arbeit mit internationalen Teams dar, denn die Teammitglieder sehen die Kultur der anderen als etwas Fremdes und die eigene Kultur als die einzig „richtige“. Auch Arbeitsmethoden, Erwartungen, Zielverständnis und der Umgang mit Konflikten können aufgrund der Kultur differieren: In westlichen Ländern wird beispielsweise der rege Austausch in Gesprächsrunden und Meetings gerne gesehen, während in Asien eher die höfliche Zurückhaltung als angemessen gilt.

Diese unterschiedlichen Sichtweisen verursachen Teamkonflikte und kosten Zeit. Aufgabe des Teamleiters ist es, diese Spannungen zu kontrollieren, Wertschätzung und gegenseitigen Respekt vor der Andersartigkeit der Kulturen zu vermitteln und mit Einfühlungsvermögen und Verstand das Einhalten gewisser Regeln zu fördern. Denn Auseinandersetzungen von vornherein zu vermeiden ist kaum möglich; es dauert einige Zeit, bis die Teammitglieder Verständnis und Vertrauen entwickeln, um sich für die Sichtweisen der Anderen zu öffnen und diese zu akzeptieren.

Ein persönliches Treffen aller Teammitglieder ist besonders zu Beginn wichtig, um ein Bewusstsein für die Denk- und Arbeitsweise der Kollegen zu entwickeln, gemeinsame Ziele abzustimmen und miteinander ins Gespräch zu kommen – dafür bleibt im Projektalltag von virtuellen, internationalen Teams später wenig Zeit.

Bei diesem ersten Treffen lassen sich Regeln erarbeiten, die Konflikte vermeiden können: Eine Agenda wird zwei Tage vor dem Termin mit dem Teamleiter abgestimmt, der die Unterlagen zur Vorbereitung an alle schickt. Anschließend erfolgt eine Definition, welche Entscheidungen die Teammitglieder selbst treffen, welche der Teamleiter trifft und welche der Geschäftsleitung vorgelegt werden. An dieser Struktur können sich nun alle Mitarbeiter orientieren; zudem ist sie für eine gemeinsame Arbeitskultur hilfreich, die über mehrere Tausend Kilometer oft nur schwer zu festigen ist.

Dennoch stehen dem Teamleiter im virtuellen Projektalltag auch weiterhin verschiedene Möglichkeiten zur Verfügung, eine gemeinsame Arbeitskultur vorzuleben: Kontinuierliches Feedback durch Moderation und Gesprächsführung und regelmäßige Rückfragen zum Projektfortschritt. Denn Teilergebnisse und der Ablauf des Projekts stehen nicht von Anfang an fest, sondern können sich immer wieder ändern und müssen an neue Gegebenheiten angepasst werden. Verschiedene Wege führen zum Ziel. Dies zu verstehen, ist sowohl für Teammitglieder als auch für die Geschäftsleitung wichtig.

Zwei Handlungsweisen haben sich in der Praxis bewährt. Erstens: auf eine sachbezogene Diskussion achten und sofort reagieren. Sobald also ein Mitarbeiter vom Thema abschweift, klärt der Teamleiter in separaten Feedbackrunden oder einem Vier-Augen-Gespräch die Auswirkungen des Verhaltens.

Zweitens ist es hilfreich, alternative Lösungswege mit dem Team zu diskutieren. Wichtig dabei: das Gespräch straff moderieren, Struktur und Verständnis vermitteln und die Resultate schriftlich festhalten. Durch Identifikation auf gemeinsame Ziele und Regeln entstehen Ergebnisse, auf die sich alle verständigen können. Ziel ist es, den kleinsten gemeinsamen Nenner zu finden.

Bei der Arbeit mit internationalen Teams entfällt die kurze Unterhaltung zwischendurch beziehungsweise der regelmäßige persönliche Austausch. Auch Telefonate oder Videokonferenzen können diese persönlichen Gespräche nicht ersetzen. Da der Schwerpunkt der Arbeit mit internationalen Teams auf der verbalen Kommunikation liegt, spielen bestimmte Vorgehensweisen und Richtlinien des Teamleiters eine wichtige Rolle:

• Projektziele und Aufgaben einfach und verständlich schriftlich formulieren; dies stellt ein gemeinsames Verständnis aller sicher.
• Projektfortschritt für alle Teammitglieder kontinuierlich und transparent aufzeigen; jedes Teammitglied muss sich immer im Klaren über den Grad der Zielerreichung sein.
• Teammitglieder arbeiten zunächst auf greifbare Etappenziele hin, die der Teamleiter vorher festlegt.
• Virtuelle Teamsitzungen mit vorher vereinbarter Agenda durchführen; am Ende überprüfen, ob alle Punkte besprochen wurden oder etwas offen geblieben ist.
• Wichtige Entscheidungen sofort in der Teamsitzung fällen, sonst könnte der Arbeitsfortschritt ins Stocken geraten. In jedem Fall aber Zeit für Fragen und Dialog zulassen und fördern.
• Arbeitserfolg der Teammitglieder immer wieder gesondert in Vier-Augen-Gesprächen oder Telefonaten kontrollieren.

Auch bei dem zu Beginn geschilderten Beispiel war fehlende Kommunikation der Auslöser für das Verhalten der ausländischen Teammitglieder. Deren Lösungsansätze und Bedenken zum Projekt wurden ignoriert, Zwischenziele nicht festgelegt und auch kein konkretes Endergebnis formuliert. Die Folge: Ihnen waren die Einzelschritte nicht transparent, sie wussten schlichtweg nicht, wie die Umsetzung des Projekts vonstatten gehen soll.

Konflikte kosten viel Energie, was eine effektive Kommunikation unmöglich macht. Besonders durch Wut und Frustration über „die intoleranten Teammitglieder“ sinkt die Motivation immer weiter und alle Beteiligten fühlen sich unwohl – ein Zustand, der Projektziele schnell ins Wanken bringen kann. Wie schaffen es Teamleiter in einer solchen Situation, ihre Mitarbeiter wieder zu motivieren?

Bewährt hat sich, die Eigenmotivation und den Ehrgeiz eines jeden Teammitglieds individuell anzusprechen und zu fördern. Dazu muss der Teamleiter allerdings als Vorbild anerkannt sein und diese Motivation auch vorleben. Ein erfolgreicher Vorgesetzter versteht es durch seine Erfahrung, die Teammitglieder auf einheitliche Ziele und die Unternehmenskultur einzuschwören.

Oft gestaltet es sich jedoch schwierig, die Teammitglieder zu motivieren, wenn der Teamleiter nicht vor Ort ist. Bekannte und akzeptierte Personen – etwa frühere Vorgesetzte – als Beobachter, Ratgeber und Motivatoren einzusetzen, stellt in diesem Fall eine gute Möglichkeit dar, gerade in verfahrenen Situationen. Ebenso hilfreich: regelmäßig mit dem betreffenden Teammitglied sprechen, falls notwendig täglich. Auf diese Weise zeigt der Teamleiter, wie wichtig ihm die Kommunikation und Integration des Teammitglieds gerade in kritischen Situationen ist.

Wenn das Team seinen Konflikt lösen konnte und das Projekt zu einem erfolgreichen Abschluss bringt, sollte das entsprechend finanziell honoriert und öffentlich wertgeschätzt werden. Es ist Aufgabe des Managers, die Leistung des Teams persönlich anzuerkennen und diesen Erfolg gebührend zu feiern. Denkbar sind Boni, Weiterbildungen oder verbale Anerkennung und Lob. Wichtig: Alles sollte zur Bedeutung des Projekts und zum Stil der Firma passen.

Internationale Teams brauchen länger, um effizient zu arbeiten – stärken dann aber deutlich die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Wie so oft gibt es keine goldene Regel, wie sich eine heterogene und verstreute Mannschaft führen lässt, jedoch einige Erfahrungswerte. Bewährt hat sich erstens ein persönliches Treffen von Teamleiter und Teammitgliedern zu Beginn des Projekts, zweitens, Projektziele und Arbeitsfortschritte für alle transparent zu machen und drittens, die Vorschläge aller unvoreingenommen zu diskutieren. Beachten Führungskräfte diese einfachen Handlungsvorschläge, stehen die Chancen gut, das Projekt mit dem internationalen Team erfolgreich abzuschließen.