Issues Management in Unternehmen

Unternehmen können plötzlich und unerwartet im Fokus einer negativen Öffentlichkeit stehen. Was es braucht, ist ein Frühwarnsystem mit präventiver Funktion.

Im Frühjahr 2011 wütete ein heftiger Sturm über der Firmenzentrale des Konsumgüterherstellers Henkel in Düsseldorf. Es war der Sturm der Entrüstung einer ganzen Fan-Community, die an einem Wettbewerb des Unternehmens teilgenommen hatte, und sich nun ungeheuer veräppelt fühlte. Was war passiert? Henkel hatte die Community aufgerufen, Vorschläge für ein kreatives Etiketten-Design seines Spülmittels „Pril“ einzusenden, die von der Netzgemeinschaft bewertet werden konnten. Mehr als 50.000 Designs gingen ein, darunter auch solche, die nicht unbedingt zum Image eines Spülmittels passen wie etwa ein Entwurf, der ein Grillhähnchen zeigte mit dem Spruch darunter: „Schmeckt lecker nach Hähnchen!“ 

Das Votum der Community war eindeutig und beförderte das Hähnchen-Etikett auf Platz eins. Doch jetzt schritt die Marketingleitung von Henkel ein mit dem Argument, eine solche Variante passe einfach nicht zum Sortiment eines Spülmittels. Diese Entscheidung nämlich wurde der Community – anders als vorher suggeriert – durch eine Jury abgenommen, die aus den zehn am besten bewerteten Etiketten die beiden Gewinner auswählte. Jetzt kochte die Community, witterte eine Manipulation des Wettbewerbs – und trat eine Empörungswelle im Netz los. Wüste Beschimpfungen bei Facebook und Twitter waren die Folge. Als Henkel wiederum einige dieser Kommentare löschte, wurde die Entrüstung immer größer. Der „Shitstorm“ war perfekt.

Anspruchsgruppen nicht unterschätzen oder ignorieren

Was Henkel mit seinem Wettbewerb am Ende erreicht hatte, war ein PR-Debakel auf ganzer Linie, eine hausgemachte Reputationskrise. Der Wettbewerb wurde zum Fall für die Abteilung „Krisen-PR“ des Konzerns. 

Viele Unternehmen kämpfen heute mit Image- beziehungsweise Glaubwürdigkeitsproblemen. Dies liegt auch daran, dass bestimmte Anspruchsgruppen immer öfter auch auf professionelle Mittel der Public Relations zurückgreifen. Sie schaffen es immer öfter, mit ihren Anliegen Medien und eine breite Öffentlichkeit zu erreichen und entsprechend zu mobilisieren. Unterschätzen oder ignorieren Unternehmen diese Themen, laufen sie Gefahr, die wirtschaftlichen Konsequenzen, wie etwa einen Konsum-Boykott der eigenen Produkte, tragen zu müssen.

Zahlreiche Unternehmenskrisen sind das Ergebnis des Ignorierens gesellschaftlicher Anliegen. Und weil die Anspruchsgruppen immer mehr werden, werden auch die Themen, die Issues, die sich über die öffentliche Meinung (zum Beispiel in Communities) zu Konflikten für Unternehmen entwickeln können, immer mehr. Hier setzt Issues Management als Instrument zur Früherkennung von für das Unternehmen kritischen Themen an. Klaus Peter Ries und Peter M. Wiedemann sind in ihrem Beitrag „Unternehmen im öffentlichen Blickfeld - Zur Funktion und Implementierung von Issues-Management-Systemen“ der Ansicht, Issues Management diene:

  • der Früherkennung von Risiken und Chancen, die sich aus öffentlichen Debatten ergeben können
  • der Entwicklung und Begründung einer angemessenen Position
  • der frühzeitigen Anpassung oder Neuentwicklung geeigneter Handlungsstrategien
  • der Vorbereitung auf öffentliche Auseinandersetzungen
  • der rechtzeitigen Vermittlung der eigenen Positionen an Meinungsbildner in Politik, Medien und Öffentlichkeit

Wenn die Gerüchteküche also bereits brodelt, sollten Unternehmen spätestens beginnen zu handeln. Schnell entwickeln Themen in einer breiten Öffentlichkeit eine Eigendynamik, die fatale Folgen haben kann. Und weil es in einer globalen und gleichzeitig digitalen Welt eben immer mehr Informationen gibt, spielen die Früherkennung solcher Signale und die damit zusammenhängende Prävention, um Notfallmaßnahmen (Krisen-PR) so gut es geht zu vermeiden, für Unternehmen eine wichtige Rolle.

Issues

Issues oder Themen sind solche Sachverhalte, Ereignisse oder Meinungen, die Eingang in die Berichterstattung der Massenmedien finden und damit auf deren Themenagenda landen. Diesen Themensetzungsprozess versuchen Kommunikationsmanager auf drei Arten zu beeinflussen:

  • Beim Agenda Cutting möchten sie Themen aus der Berichterstattung entfernen zum Beispiel auf gerichtlichem Wege.
  • Beim Agenda Surfing nutzen sie die Medienpräsenz Dritter zu bestimmten Themen, um sich mit ähnlichen Inhalten zu profilieren, zum Beispiel bei Katastrophen.
  • Beim Agenda Setting wollen sie eigene Themen neu in der Berichterstattung platzieren, zum Beispiel durch Public Relations-Maßnahmen (Fachartikel, Pressemeldungen, Pressekonferenzen).

Quelle: www.themenforschung.de

Issues Management als Prozess

Issues stehen nicht einfach so im Raum, sondern haben immer ganz bestimmte Ursachen beziehungsweise Anlässe, warum sie sich entwickeln. Beispiele dafür sind: 

Vorliegen von Medieninteresse:
Es wird ausführlich über ein Thema berichtet.

Unterstützung durch Meinungsführer:
Prominente Eliten, zum Beispiel ein Wirtschaftsverband, treten für ein bestimmtes Thema ein.

Möglichkeit von Alternativen:
Unterschiedliche Positionen wie etwa die Erhöhung oder Senkung einer bestimmten Steuer stehen zur Debatte.

Dramatische Auswirkungen:
Ein Unternehmen wird durch einen Skandal belastet.

Politische Verwertbarkeit:
Ein Thema, dessen sich Parteien annehmen. 

Issues Management reicht in seinen Ursprüngen als Teil des strategischen Managements bis in die 1960er Jahre zurück. Wissenschaftler in den 1970er Jahren ebneten ihm schließlich den weiteren Weg. Sie vertraten die These, dass Diskontinuitäten im (unternehmerischen) Umfeld oft lange Schatten vorauswerfen. Unternehmen müssten diese als „schwache Signale“ für einen Wandel erkennen.

Issues Management folgt einem bestimmten Prozess, der sich in mehrere Stufen einteilen lässt:

1. Identifikation

In einem ersten Schritt geht es darum, aktuelle und auch mögliche zukünftige Themen zu identifizieren. Hier machen sich Unternehmen planmäßig auf die Suche nach potenziellen konfliktträchtigen Themen (Monitoring). Doch nach welchen Themen soll an dieser Stelle eigentlich gesucht werden? Eine Frage, die nicht nur die Kommunikationsabteilung von Unternehmen etwas angeht, sondern im Prinzip alle Bereiche. Experten plädieren daher auch dafür, Issues Management als eine Querschnittsaufgabe anzusehen. Kernfragen für die Identifikation von Issues sind nach Klaus Peter Ries und Peter M. Wiedemann:

  • Welche Faktoren entscheiden heute und in Zukunft über Erfolg oder Misserfolg?
  • Welche Chancen und Risiken tun sich auf und was sind die derzeit dringlichsten Probleme?
  • Welche Herausforderungen wird es in den nächsten fünf Jahren geben?

2. Auswahl

Im zweiten Schritt müssen alle identifizierten Issues nach Relevanz und Gefahrenpotenzial ausgewählt und gewichtet werden. Hier müssen Prioritäten gesetzt werden, denn nicht jedes Issue kann gleichermaßen aufgegriffen und bearbeitet werden. Die Kernfragen an dieser Stelle lauten daher:

  • Welche Issues können für das Unternehmen die größten Auswirkungen haben?
  • Welche Bereiche im Unternehmen sind besonders wichtig?

Ries und Wiedemann stellen ein Scoring-Modell auf, um die Relevanz potenzieller Issues bewerten zu können:

Quelle: Klaus Peter Ries, Peter M. Wiedemann: Unternehmen im öffentlichen Blickfeld
BewertungsaspektKriterien
Relevanz für das UnternehmenTrifft es in besonderer Weise
Branchenthema
Generelles Thema
Funktionsbereiche und SpartenIssue betrifft das gesamte Unternehmen
Issue betrifft bestimmte Sparten
Issue betrifft einen oder mehrere Funktionsbereiche
Reichweite des IssueLokal
National
Global
Triebkraft des IssueNur wenige
Anschlussfähig an Öffentlichkeit
Politikfähig
SchadenspotenzialMarktanteile
Finanzen
Produkt-/Unternehmensimage

3. Analyse

Hier geht es um die Feinanalyse der Issues, die als besonders relevant eingestuft werden. Unternehmen verschaffen sich ein Bild darüber, wie dringlich die Lage ist und welche potenziellen Auswirkungen die als relevant identifizierten Issues haben. Als Beispiel dafür kann das Potenzial gelten, die Geschäftsentwicklung negativ beeinflussen zu können. Außerdem geht es bei der Issues-Analyse um die Frage, welche Anspruchsgruppen mit welchen Einstellungen und Haltungen berücksichtigt werden müssen.

Wichtig ist an dieser Stelle auch die Untersuchung, woher das jeweilige Issue eigentlich stammt. Wurde es von außen an das Unternehmen herangetragen – im Sinne der oben erwähnten „schwachen Signale“ – oder hat es das Unternehmen selbst geschaffen, indem es eine Entscheidung traf, die bei den Anspruchsgruppen entsprechende Reaktionen hervorrief.

4. Handlungsstrategie und Umsetzung

Wenn die Issues analysiert sind, geht es an die Erarbeitung einer konkreten Präventionsstrategie. Es geht darum, die Gefahr, die von einem gewissen Thema für das eigene Unternehmen ausgeht, mit bestimmten Aktionen zu neutralisieren. Ziel ist, die eigene Position zu stärken und die Öffentlichkeit – und damit die eigenen Anspruchsgruppen – „auf Linie“ mit den eigenen Interessen zu bringen. Drei mögliche Reaktionen von Unternehmensseite sind dabei denkbar:

  • Unternehmen überlassen den jeweiligen Akteuren das Vorantreiben des Themas und beschränken sich auf Reaktionen.
  • Unternehmen übernehmen die Führung und greifen dynamisch in die Auseinandersetzung mit dem Thema ein.

Ries und Wiedemann definieren Handlungsstrategien für den Umgang mit Issues entlang der beiden Dimensionen „proaktiv“ und „reaktiv“ beziehungsweise „Neuorientierung“ und „Abwehr“.

In Anlehnung an: Ries, Wiedemann: Unternehmen im öffentlichen Blickfeld
ProaktivReaktiv
NeuorientierungAntizipation der Issue-Folgen u. deren BerücksichtigungAbwarten des Ausgangs der Issue-Entwicklung; Akzeptanz der Folgen
AbwehrFrühzeitige Beeinflussung der Issue-Entwicklung (Kommunikationsoffensive)Abwehr unerwünschter Folgen der Issue-Entwicklung

Implementierung eines strategischen Issues Management

Um mögliche Gefahren abwehren zu können, ist es wichtig, dass das gesamte Unternehmen mit einer Stimme spricht. Es leuchtet ein, dass dies, gerade in größeren Unternehmen, nicht gerade einfach umzusetzen ist. Das zeigt sich vor allem dann, wenn es um die eigentliche Implementierung eines Issues Management geht.

Der Grund: Beim Aufbau eines strategischen Issues Management geht es nicht mal eben nur um die Schaffung einer zusätzlichen Stelle (Issues Manager), sondern um einen Prozess, der längerfristig angelegt ist und letztlich die gesamte Organisation betrifft. Unter Umständen müssen also hausgemachte organisationale und in der Unternehmenskultur begründete Barrieren überwunden werden.

Hinweis

Franz Liebl, Professor für strategisches Marketing an Universität der Künste Berlin, weist in seinem Beitrag „Erkennen, abschätzen, Maßnehmen ergreifen - Issues Management auf dem Weg zum integrierten Strategiekonzept“ darauf hin, dass es mit der bloßen Etablierung eines Issues Managers nicht getan ist.

Mit der Übertragung der Verantwortung auf einen Issues Manager drohe das, was in der Verantwortung aller liegen sollte, auf eine einzelne Person wegdelegiert zu werden. Dies habe fatale Folgen für die Wahrnehmungsfähigkeit von Unternehmen.

Hinzu kommt der Konflikt zwischen den operativen Einheiten, die ganz auf die Erledigung des Alltagsgeschäft ausgerichtet sind, und der Beschäftigung mit Zukunftsthemen. Da sich auf letztere (noch) keine konkreten Antworten finden lassen und es (noch) nicht abzusehen ist, welche Themen für die geschäftliche Entwicklung relevant sein werden, besteht die Gefahr der Ablehnung eines strategischen Issues Management – sowohl von Seiten der Führungskräfte als auch der Mitarbeiter. 

Experten empfehlen daher, ein Issues Management mit den bereits im Unternehmen vorhandenen Planungs- und Kontrollinstrumenten und –prozessen zu verzahnen. Außerdem sollte darauf geachtet werden, die Verantwortung für diesen Bereich klar zu regeln und dabei das Linien-Management zu berücksichtigen. Ries und Wiedemann haben zentrale Voraussetzungen für die Implementierung eines Issues Management identifiziert:

  • Issues Management muss Chefsache sein
  • Aufbau eines Kernteams (Stabsstelle) beziehungsweise Bereitstellung der personellen Kapazitäten
  • Abstimmung mit anderen Unternehmenseinheiten
  • Paralleler Aufbau dezentraler Kapazitäten (keine reine Tätigkeit einer einzigen Stabsstelle)
  • Integration von Issues Management in bestehende Planungsprozesse
  • Festlegung der Issue-Verantwortlichkeiten der Linie

Top-Manager wiederum sollten hinsichtlich des Aufbaus eines strategischen Issues Managements mit klaren Vorgaben und Durchsetzungsstärke vorangehen und die dafür notwendigen Ressourcen bereitstellen beziehungsweise Änderungen im Unternehmen durchsetzen.

Dazu im Management-Handbuch

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