KompetenzProjektmanager brauchen Führungskompetenz und Gelassenheit

Diese spontane Reaktion auf die Frage ist auch nicht weiter verwunderlich, denn Projektmanagement findet immer am Rande des Chaos statt. Schließlich liegt es im Wesen eines Projektes, dass sich Ziele im Ablauf ändern, Mitglieder das Team wechseln, Termine verändert werden oder der Auftraggeber neue Anforderungen stellt. Doch wenn die Veränderung in Projekten normal ist, warum führen Projektmanager dann nicht gelassen ihre Teams, um dem Chaos größtmöglichen Überblick entgegenzusetzen? Warum hechten sie immer noch von Meeting zu Meeting und verstecken sich hinter Terminplänen? Warum scheitern immer noch mehr als 50 Prozent der Projekte trotz ausgereifter Planungstechnologie und intensivem „Projektmanagement“ Training?

Weil es häufig an zwei Dingen fehlt:

• Führungskompetenz in Projekten und
• seemännischer Gelassenheit.

Führungskompetenz haben viele Projektleiter. Ihre Erfahrung und ihre Instrumente stammen häufig aus der Führung in der Linie. Führung im Projekt unterscheidet sich davon jedoch wesentlich: Zum einen sind Projektteams fachübergreifend zusammengesetzt – sehr unterschiedliche fachliche und kulturelle Hintergründe müssen in Einklang gebracht werden. Leite ich ein temporäres Team aus Ingenieuren, Marketingexperten, Produktmanagern und Vertriebsmitarbeiter ist das eben deutlich anders als die Führung einer homogenen Abteilung.

Zum anderen ist der Projektleiter nur ein „halber Vorgesetzter“, fehlen ihm doch nahezu alle Möglichkeiten der Belohung und Sanktion. Er ist also wesentlich stärker auf sein soziales Gespür und seine Kommunikation angewiesen – im Projektstress eine große Herausforderung! Hinzu kommen noch die enge zeitliche Begrenzung von Projekten und ein besonders hoher Ergebnisdruck, die den Führungsalltag in ebendiesen nicht gerade leichter machen. Was also gezielt entwickelt werden muss, ist Führungskompetenz im Projekt im Kontrast zur Führungskompetenz in der Linie.

Gelassenheit bei Projektüberraschungen

Doch auch das reicht nicht aus, um Projekte souverän zu führen. Hinzukommen muss eine große seemännische Gelassenheit des Projektkapitäns. Auf der Brücke profitiert ein Seebär von seinem reichen Erfahrungsschatz. Er weiß, dass er aufkommende Probleme erst in der Situation lösen wird und nicht vorab regeln kann; daher redet ein erfahrener Seebär seiner Mannschaft niemals einen aufziehenden Sturm schön, beordert aber auch nicht gleich alle Mann an Deck und verteilt vorsorglich Schwimmwesten. Vielmehr erwartet er Stürme und hat die Lage und die Funktionsfähigkeit der Schwimmwesten bereits überprüft.

Genauso handelt ein gelassener Projektleiter: wach, konzentriert, gut vorbereitet und mit all seinem Erfahrungswissen. Denn wer mit seinem  professionellem Menschenverstand mit Projektüberraschungen rechnet, statt zu versuchen, sie durch statistische Methoden wegzukalkulieren, nimmt ihnen jeglichen Schrecken und stellt sicher, dass Projektabläufe weiter funktionieren. Das ist es eigentlich, wofür der Projektleiter bezahlt wird – denn Pläne abarbeiten könnte auch ein beliebiger Projektmitarbeiter. Erfolgreiche Projektmanager planen daher alternative Szenarien bereits im Vorfeld und nicht erst ad hoc – um in der schwierigen Situation Ruhe bewahren zu können und vor allem auszustrahlen. Projektleitung jenseits der Planwirtschaft eben.

Ähnlich verhält es sich, wenn Auftraggeber des Projekts die Ziele während des Projekts immer mehr aufstocken:  „Das läuft ja hervorragend. Da können wir doch noch eine Idee integrieren.“ Auch hier lohnt sich ein Blick auf das Seemannshandwerk. Ist das Schiff erst auf See, kann die Ladung nicht vergrößert oder getauscht werden – das Schiff würde instabil. Ein guter Kapitän wird also nicht zulassen, dass sein Schiff in Gefahr kommt und dem Reeder die Stirn bieten. Und genau das macht ein Projektmanager mit seemännischer Gelassenheit: Er sagt Nein, wenn zusätzliche Anforderungen das Projekt zum Scheitern bringenden könnten und bleibt standhaft. Auch so verhindert er, dass Multitasking und im Vordergrund der Projektarbeit stehen.

Der Wirklichkeit human begegnen

Um nicht missverstanden zu werden: Ich wende mich nicht gegen Projektmanagementtools und Projektmethoden. Sondern gegen deren sklavische und mechanistische Anwendung. Große Projekte sind ohne Projektmanagementsoftware nicht effektiv durchzuführen.

Nur gibt es ein Projektmanagement jenseits der Tools und hier heißt es anzuerkennen, dass Projekte aus Menschen bestehen und die Wirklichkeit etwas anderes ist, als eine lineare Kette geplanter Ereignisse.

Seemännische Gelassenheit entsteht dann aus einer veränderten Haltung, nämlich anzuerkennen dass Dinge anders laufen als geplant. Dass die Wirklichkeit nicht linear, sondern höchst komplex ist. Es geht um den Abschied vom Maschinendenken und um die grundlegende Einsicht, dass „es“ immer anders sein kann, als gedacht. Das bedeutet, in Alternativen zu denken und Pläne als einen möglichen Verlaufspfad zu begreifen, der jederzeit angepasst und verändert werden kann - und dies den Projektmitarbeitern gegenüber auch so zu vertreten.
 
Kommen Führungskompetenz in Projekten und seemännische Gelassenheit zusammen, ist der Weg bereitet - für ein klar und flexibel gesteuertes Projekt, das am Rande des Chaos bleibt, aber eben nicht im Chaos endet.

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