KompetenzentwicklungLernen in realen Entscheidungssituationen

Bei der Mehrheit der Programme zur Führungsentwicklung handelt es sich nach wie vor um Seminare, in denen viel Wissen vermittelt und in Fallstudien oder anderen Übungen gefestigt wird. Die nachhaltige Umsetzung des Gelernten in die Praxis kommt weitgehend zu kurz. Doch die Formel „Wissen plus guter Wille ist gleich Umsetzung in die Praxis“ geht nur selten auf.

Schätzungen von Experten gehen davon aus, dass im Schnitt gerade einmal sieben bis acht Prozent des Seminarwissens in der Praxis umgesetzt werden. Die Folge: Die Investition lohnt sich langfristig nicht, es bleibt alles beim Alten. Insgesamt werden so hierzulande mehrere Milliarden Euro jährlich in klassische Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen investiert – ohne nennenswerten Return on Investment.

Kompetenzentwicklung „on the job“ heißt die Alternative. Entsprechend sind viele Unternehmen dabei, Lernen und Kompetenzentwicklung systematisch in alltägliche Arbeitsabläufe zu integrieren. Kompetenzentwicklung umfasst dabei deutlich mehr als Wissensvermittlung und Qualifikation. Es erfordert zusätzlich die Verinnerlichung von Werten und Überzeugungen, die im Einklang mit den neu erlernten Handlungsstrategien stehen. Dies ist nur durch Erfahrungslernen möglich.

Das Lernen in realen Entscheidungssituationen am Arbeitsplatz ist daher notwendige Voraussetzung der Kompetenzentwicklung. Angesichts der zunehmend komplexer werdenden Aufgabenstellungen genügt es nicht, nur die eigenen Erfahrungen zu nutzen. Kompetenzentwicklung im Netzwerk ist erfolgreicher, weil das Erfahrungswissen der Kollegen und Lernpartner aktiv genutzt und weiterentwickelt wird.

Doch wie muss Kompetenzentwicklung gestaltet werden, dass der nachhaltige Praxistransfer der für notwendig erachteten Verhaltensänderungen sichergestellt wird und Maßnahmen die erwünschten positiven Ergebnisse erzielen?

Ausgangspunkt für den Kompetenzaufbau ist die Definition eines Kompetenzziels, verstanden als individuelles „Modell wirksamen Handelns“. Es basiert auf einer Bedarfsanalyse: Wo tun sich Lücken auf beim Vergleich der vorhandenen und benötigten Kompetenzen zur Erreichung von Leistungszielen?

Das Kompetenzziel sollte zudem zur jeweiligen Situation und zu den eigenen Werten, Einstellungen und Überzeugungen passen: Beispiel: Die Schwierigkeit zu delegieren hängt oft mit der persönlichen Fähigkeit zusammen, anderen vertrauen zu können. Die unbewusste Annahme, „ich bin nicht mehr wichtig genug, wenn ich nicht alles selbst mache“, führt dazu, dass Vorsätze nicht in die Tat umgesetzt werden.

Wichtig ist, dass sich die Führungskräfte Kompetenzziele setzen, die sie für ihren Arbeitserfolg und die persönliche Entwicklung als wichtig und notwendig erachten; dadurch sind sie motiviert, Umsetzungsvorhaben nicht nur zu planen, sondern auch konsequent zu verwirklichen. So macht es einen Unterschied, ob eine Führungskraft sagt: „Ich muss mehr delegieren“, oder ob sie feststellt: „Wenn ich mehr Aufgaben an meine Mitarbeiter delegiere, profitiere ich durch ein Mehr an Zeit, die ich für übergeordnete Themen habe; auch meine Mitarbeiter werden profitieren, weil sie sich durch anspruchsvollere Aufgaben weiterentwickeln.“

Hier gilt es, den Mehraufwand zu Beginn den Vorteilen gegenüberzustellen. Ansonsten besteht schon bei den ersten Schritten die Gefahr von Frustration. Wer sich auf diesen Mehraufwand einstellt, dem wird die Umsetzung seiner Ziele leichter fallen. Mittel- bis langfristig wirken sich gut formatierte Ziele fast immer zugunsten des Gewinns aus.

Die Verbindlichkeit zur Umsetzung wird nochmals erhöht, wenn die Kompetenzziele mit der eigenen Führungskraft abgestimmt und in einem persönlichen Entwicklungsplan dokumentiert werden. Die Führungskräfte werden damit ihrer Führungsverantwortung gerecht: Sie sorgen für den passenden Handlungsrahmen, damit die Mitarbeiter ihre Ziele erreichen können.

Dazu gehört vor allem, die Mitarbeiter bei der Entwicklung der notwenigen Kompetenzen zur Zielerreichung durch Coaching zu unterstützen. Das führt auch dazu, dass die Führungskraft mit ihren Mitarbeitern den klaren Bezug und den Beitrag des Kompetenzziels zur Erreichung der relevanten Leistungsziele herstellt – und damit das Kompetenzziel gleichwertig neben die anderen Arbeitsziele stellt.

Reflexives Erfahrungslernen im Arbeitsprozess ist einer der zentralen Faktoren systematischer Kompetenzentwicklung, damit Erfahrungen in der Auseinandersetzung mit den Herausforderungen der Arbeit zu Entwicklungsfortschritten führen. Dazu setzen die Führungskräfte ihre Vorhaben bewusst in typischen Alltagssituationen um:

• Sie stellen sich das relevante Wissen zu ihren Kompetenzzielen zusammen.
• Sie setzen dieses Wissen experimentierend mit neuen Verhaltensweisen im Arbeitsalltag um.
• Sie reflektieren systematisch über ihre Erfahrungen anhand des Kompetenzziels als Referenz.
• Sie planen auf der Basis dieser Erkenntnisse ihre nächsten Schritte.

Diesen Lernzyklus durchlaufen sie mehrmals, bis sich neue Handlungsroutinen etabliert haben. Die Vorgehensweise entspricht der natürlichen Lernstrategie von Menschen bei neuen und komplexen Handlungen.

Bei der Entwicklung von sozialen Kompetenzen ist insbesondere die Wirkung des veränderten Handelns auf das soziale Umfeld entscheidend für den Erfolg. Dieses lässt sich nämlich nicht auf Knopfdruck durch gezielte Einflussnahme in eine gewünschte Richtung verändern. Die Verhaltensänderung muss daher in kleinen Schritten erfolgen und die dadurch ausgelösten Reaktionen des sozialen Umfelds selbstkritisch reflektiert werden. Die so gewonnenen Erkenntnisse fließen dann wieder in die Planung des nächsten Umsetzungsschritts ein.

Erst wenn die ersten Veränderungen erfolgreich im Alltag etabliert sind und beginnen zu wirken, ist es an der Zeit, die nächsten Schritte zu gehen. Auf diese Weise kann die Führungskraft immer wieder selbst für den Umsetzungserfolg sorgen und das nächste Erfolgserlebnis ist schon wieder greifbar.

Angesichts ständiger Veränderungsprozesse und steigender Verantwortung in der Arbeitswelt sind Führungskräfte gefordert, sich selbst die jeweils notwendigen neuen Fähigkeiten „just in time“ anzueignen. Problemlösungen dulden keinen Aufschub. Dazu ist Selbstführungskompetenz unerlässlich:

• Richtige Kompetenzziele setzen
• Maßnahmen effektiv steuern und konsequent umsetzen
• Notwendige Energien und Ressourcen für die Umsetzung mobilisieren
• Mit inneren Widerständen und äußeren Hindernissen umgehen

Selbstführungskompetenz kann aber nicht per se vorausgesetzt, sondern das Bewusstsein für individuelle sowie effektive Handlungsstrategien muss erst geschaffen werden. Dafür sollten Führungskräfte zu Beginn ihres Entwicklungsprozesses eine Standortbestimmung zu ihren persönlichen Handlungsstrategien vornehmen. Auf der Basis ihres persönlichen Stärken-Schwächen-Profils entwickeln sie die individuellen, zielförderlichen Handlungsstrategien, bevor sie inhaltlich in den Entwicklungsprozess einsteigen.

Erfolg ist letztlich der Motor eines Lern- und Entwicklungsprozesses. Sichtbare Erfolge erleichtern den Alltag, machen Stolz und motivieren, an der eigenen Entwicklung weiterzuarbeiten. Dies sind Gründe, die eigenen Erfolge bei der Kompetenzentwicklung zu beobachten.

Ein beispielhaftes Werkzeug dafür ist das Erfolgstagebuch. Es dient dazu, sich die erzielten Erfolge täglich zu vergegenwärtigen und schriftlich festzuhalten. Beispiel: „In welchen Situationen bin ich heute meinem Ziel näher gekommen, die Arbeit meiner Mitarbeiter in größerem Maße anzuerkennen?“ Das sorgt für die notwendige Motivation, den Entwicklungsprozess weiter voranzutreiben. Es unterstützt darin, Erfolge besser ausfindig zu machen und sich nicht darauf zu konzentrieren, was nicht so gut gelaufen ist.

Ergänzt werden kann das Erfolgstagebuch mit der Frage, welche Fähigkeiten man in den einzelnen Situationen eingesetzt hat. Ebenso kann man Situationen notieren, in denen man noch besser werden will. Der Fokus sollte jedoch darauf liegen, was und wie sich etwas verbessern soll und nicht darauf, was schlecht gelaufen ist.

Das Erfolgstagebuch macht die Kompetenzentwicklung explizit: Statt einer vagen Vorstellung davon, etwas dazuzulernen, konzentriert sich die Führungskraft darauf, wirklich zu analysieren und herauszufiltern, was die wichtigen und zielführenden Entwicklungsschritte waren und welcher Kompetenzzuwachs daraus erfolgt ist.

Zudem hilft das Erfolgstagebuch, im hektischen Arbeitsalltag auch unerwartete und herausfordernde Situationen besser als Entwicklungschancen wahrnehmen und nutzen zu können. Schließlich ist das Erfolgstagebuch ein wichtiger Bestandteil des Nachweises der eigenen Kompetenzentwicklung beziehungsweise der qualitativen Evaluation des Kompetenzentwicklungsprozesses.

Für die Kompetenzentwicklung im Arbeitsprozess ist partnerschaftliches Lernen im Netzwerk wichtig. Die Führungskräfte unterstützen sich gegenseitig bei der Umsetzung der jeweils individuellen Entwicklungsaufgaben in die Alltagspraxis. Dieses Vorgehen macht sie nachweislich erfolgreicher, weil sie bessere und tragfähigere Lösungen finden. Außerdem hilft es, persönliche Netzwerke auszubauen, auf die sie in schwierigen Situationen zurückgreifen können. Das gemeinsame Lernen und die gegenseitige Unterstützung befördern zudem die Verbindlichkeit, die kritische Reflexion und bauen vertrauensvolle Beziehungen weiter auf.

Eine passende Methode der Kompetenzentwicklung ist die kollegiale Beratung. Ihr Kern: der systematische und professionelle Erfahrungsaustausch in Gruppen von bis zu sechs Personen. Diese treffen sich in regelmäßigen Abständen, um über die jeweiligen schwierigen und herausfordernden Situationen aus dem beruflichen Alltag zu sprechen, sich gegenseitig zu beraten und gute Lösungen zu finden.

Durch die kollegiale Beratung werden die Reflexionsfähigkeit der Teilnehmer trainiert und die Kommunikations- und Teamfähigkeit gestärkt. Zudem werden der Aufbau und die Pflege eines Netzwerks vereinfacht und die generelle Zusammenarbeit und das Verständnis innerhalb der Organisation verbessert.