KomplexitätWarum Viel nicht immer gut ist

Morgens im Bahnhof. Menschen stehen an einer Kaffee-Bar und wollen noch schnell einen Kaffee trinken, bevor ihr Zug sie zur Arbeit bringt. Der Geschäftsführer der Bar hat sich etwas Besonderes einfallen lassen: eine Tasse Kaffee und ein Croissant zum Sonderpreis. Viele wollen das Angebot nutzen, doch das Personal hat Probleme, die Bestellungen in der automatischen Kasse zu verbuchen. Angestrengt sucht man nach der richtigen Tastenkombination. So geht das eine Zeit lang, und die Schlange wartender Kunden wird immer größer. Mit zunehmender Dauer reagieren sie genervt und ärgern sich, während die Angestellten der Kaffee-Bar so mit der Technik beschäftigt sind, dass sie die Kunden komplett aus den Augen verlieren.

Komplexität ist eine gefährliche Falle, in die viele Unternehmen unbedarft tappen. Dabei hatte der Geschäftsführer der Kaffee-Bar eine einfache Idee: eine weitere Produkt- und Preisvariante für sein Angebot. Doch er versäumte es, die Technik dafür anzupassen, also die Ladenkasse entsprechend richtig zu programmieren. Vielleicht hat er aber auch das Personal nicht richtig eingewiesen – neue Produkte bedürfen der Schulung.

In der Folge geraten Prozesse durcheinander, es kommt zu Qualitätsmängeln und Fehlern: der Verkauf des Kaffees stockt, Kunden müssen länger warten, der Kaffee wird kalt. Jetzt werden die Kunden unzufrieden, beschweren sich oder wandern ab, während die Mitarbeiter gefangen sind in den eigentlich geltenden Abläufen und Regularien und die komplexen Prozesse nicht außer Kraft setzen.

Wenn es komplex wird, fühlen sich viele Führungskräfte in Unternehmen unsicher, machtlos und überfordert. Manche blenden das Phänomen einfach aus, andere setzen alle Hebel in Bewegung, um die Komplexität in den Griff zu bekommen – und machen dann Vieles noch komplexer.

Gerade in schwierigen Phasen neigen Unternehmen oft dazu, die Komplexität weiter zu erhöhen. Brechen Umsätze und Gewinne ein, suchen die Verantwortlichen nach dem rettenden Strohhalm. Und machen alles noch viel komplexer:

• Um mehr Umsatz zu machen, erweitern sie ihr Leistungsangebot, und erhöhen so die Produktkomplexität.
• Sie rennen jedem Kunden hinterher, und erhöhen so die Kundenkomplexität.
• Sie steigern das Tempo und vernachlässigen Standards oder Kalkulationen, und erhöhen so die Prozesskomplexität.

Wenn Abläufe und Strukturen immer komplexer werden, kann das viele Ursachen haben. Folgende Faktoren spielen eine wichtige Rolle:

Produktflut

Wer ein breites Sortiment an Waren und Dienstleistungen anbietet, muss jedes einzelne Produkt separat planen, kalkulieren und vermarkten.

Kundenfragmentierung

Unternehmen wollen es allen Kunden recht machen und differenzieren ihre Kundensegmente immer weiter aus.

Globalisierung

Wer nicht mehr nur am Heimatmarkt, sondern in vielen Ländern vertreten sein will, muss die jeweiligen länderspezifischen Anforderungen kennen; die Angebote, das Marketing, den Vertrieb und den Service differenzieren.

Vertriebskanäle

Um Kunden zu erreichen, braucht es verschiedene Verkaufskanäle, vom Händler über den Direktvertrieb bis zum Online-Handel.

Gesetzliche Anforderungen

Je nach Branche müssen Unternehmen viele Regeln und Normen einhalten; die ändern sich regelmäßig, so dass Produkte neu entwickelt oder Prozesse und IT neu eingerichtet werden müssen.

Was das Komplexitätsmanagement so schwierig macht, sind die Vielfalt, die Dynamik und die Unsicherheit (keine Planbarkeit). Gesetzliche Rahmenbedingungen, Wettbewerber und die eigenen strategischen Ziele sind weitere Treiber von Komplexität.

Vielfalt ist ein zentrales Problem für Unternehmen. Wer zum Beispiel im Supermarkt in die Regale schaut, kann sich davon selbst überzeugen. Von vielen Produkten gibt es heute mehrfache Ausführungen. Im Wettbewerb aber traut sich kaum ein Unternehmen, sein Leistungsspektrum einzuschränken.

Dabei gibt es durchaus Möglichkeiten, die Komplexität zu verringern, indem man sich etwas von Produkten mit geringem Deckungsbeitrag trennt oder sich von unrentablen Kunden verabschiedet. Auch der Rückzug aus besonders schwierigen Märkten kann eine Lösung sein und am Ende das Gesamtergebnis sogar verbessern. Helfen können auch Standardisierungen, um die Teilevielfalt zu reduzieren, zum Beispiel über Normteile. Stichworte: Gleichteile-Strategie, Baukasten-Strategie, Module und Systeme. So werden in der Automobilindustrie verschiedene Modelle auf einer gemeinsamen Plattform aufgebaut, die spezifische Funktionsgruppen wie etwa Motor, Getriebe, Schaltung oder Bremsanlage beinhaltet.

Ein weiterer Bereich, in dem die Vielfalt verringert werden kann, ist der Einkauf. Oft werden aus Sicherheitsgründen ein und dieselben Teile von unterschiedlichen Lieferanten beschafft. Um diese Komplexität zu vermeiden, kann die Anzahl der Lieferanten verringert werden. Oder das Beispiel Aldi: Der Lebensmittel-Discounter setzt auf einfaches Produktspektrum, einfache Ladenausstattung und einfache Logistik.

Nicht für alle Unternehmen passt die Strategie des Vereinfachens. Im Wettbewerb mit anderen kann diese sogar nachteilig sein. Bestimmte Formen der institutionellen Komplexität sollten deshalb akzeptiert oder aus strategischen Gründen sogar angestrebt werden, um im Wettbewerb die Nase vorn zu haben.

Die institutionelle Komplexität darf daher eigentlich gar keine Probleme bereiten. Es kommt vielmehr darauf an, was Führungskräfte und Mitarbeiter daraus machen. Und hier gibt es immer wieder typische Schwachstellen:

Unklare Verantwortlichkeiten

Was den Unternehmen Probleme bereitet, sind unklare Ziele und Zuständigkeiten auf allen Ebenen. Alle Mitarbeiter müssen die Ziele kennen und wissen, wer wofür zuständig ist. Die formale Organisation des Unternehmens spielt dann kaum eine Rolle.

Mangelhafte Prozesse

Viele Unternehmen beschreiben und regeln ihre Prozesse nicht eindeutig. Sie standardisieren nicht, der Informationsfluss ist mangelhaft und die IT-Systeme greifen nicht ineinander.

Unnötig lange Planungsprozesse, überzogene Genauigkeit, ausuferndes Berichtswesen: das, was ein Unternehmen komplex macht, lässt sich in vielen Fällen auch vermeiden. Wenn solche Zöpfe abgeschnitten werden, fördert das die Flexibilität aller Mitarbeiter – und die des Unternehmens. Ein zentraler Baustein dafür: Ressourcen und Kompetenzen dort aufbauen, wo sie nötig sind.

Wer seine wichtigen Prozesse im Unternehmen kennt, weiß auch um die Engpässe und um die zentralen Anforderungen, die beispielsweise Kunden an die Prozessqualität stellen, wie etwa pünktliche Lieferung oder fehlerfreie Produkte. Hier darf es weder an den Kapazitäten noch an den Kompetenzen fehlen.

Die Mitarbeiter müssen ausreichend geschult sein, um komplexe Probleme oder Anfragen zu bewältigen, und sie brauchen die Freiräume, eigene Entscheidungen treffen zu können. Das geht oft bis an die Grundfeste der Unternehmenskultur. Der Umgang mit Komplexität hängt davon ab, was die Unternehmenskultur zulässt. Mitarbeiter brauchen Freiräume, alle müssen kundenorientiert denken. Flexibilität geht über Konformität, während gleichzeitig Standards die notwendige Orientierung geben.