KonflikteKonfliktsituationen und ihre Auflösung

Wo Menschen sind, treten Konflikte auf. Und wenn diese Menschen viel miteinander zu tun haben, wenn sie voneinander abhängig sind oder wenn sie um die gleichen Ressourcen buhlen – dann treten die Konflikte gehäuft auf. In Unternehmen arbeiten viele Menschen eng zusammen. Dabei geht es immer auch um Geld, Macht und Karriere. Kein Wunder, dass gerade hier ein großes Konfliktpotenzial gegeben ist.

Dabei sind die Konflikte selbst nicht unbedingt problematisch; sie können kreatives Denken und neue Ideen fördern. Folgenschwer ist, wie die betroffenen Menschen sie erleben und wie sie ihr Verhalten und ihr Handeln daran ausrichten. Manche sind sehr resistent gegenüber Konflikten, sie suchen sie vielleicht sogar. Andere gehen jedem Konflikt aus dem Weg oder leiden schon bei geringen Meinungsverschiedenheiten.

Häufig treten Konflikte unter Kollegen auf, aber auch zwischen Vorgesetzten und ihren Mitarbeitern kann es knirschen. Die Ursachen dafür können sehr unterschiedlich sein. Schon ungespülte Kaffeetassen in der Büroküche können Anlass für einen Konflikt sein. Persönliche Antipathien sind ebenfalls Quelle für viele Konflikte. Oder es geht um handfeste Zielkonflikte im Unternehmen, wie die Zuweisung von Aufgaben oder Budgets.

Um Konflikte zu lösen, braucht es einen Vermittler, der die beiden Konfliktparteien wieder aufeinander zuführt und eine Lösung findet, mit der die Betroffenen leben können. Das sollte eine Führungsaufgabe sein, fällt aber schwer, wenn die Führungskraft selbst im Konflikt gebunden ist.

Konflikte haben auch positive Effekte: Sie fördern Veränderungen, schaffen Wettbewerb und bringen kreative Lösungen. Wenn es scheinbar keine Konflikte gibt oder wenn sie unter den Teppich gekehrt werden, dann muss das nicht von Vorteil sein: Ein vordergründiger Konsens kann auch schaden.

Im Folgenden haben aus den vielen Konfliktsituationen, die es im Unternehmen geben kann, ein paar herausgegriffen. Wir zeigen, was Ursachen für Konflikte sein können, wie sie sich zeigen und wie sie gelöst werden können.

In manchen Unternehmen gibt es tiefe Gräben zwischen einzelnen Personen, Abteilungen oder sogar quer durch das ganze Unternehmen. Zwischen Vertrieb und Produktion, Marketing und Produktentwicklung, Eigentümer und Geschäftsführer kann es viele Gründe dafür geben, dass man nicht mehr miteinander spricht, sich aus dem Weg geht und sich das Leben gegenseitig schwer macht.

Darunter leiden oft diejenigen, die sich weder der einen noch der anderen Seite verbunden fühlen. Sie würden gerne vermitteln, wissen aber nicht wie. Die meisten resignieren. Dabei gibt es Mittel und Wege, die Rolle des ausgleichenden Dritten auszufüllen und eine Lösung des Problems zu finden. Susan Hackley, Management Director an der Harvard Law School, zeigt das an einem Beispiel: Wieder einmal konnte sich die Geschäftsleitung eines Unternehmens nicht über die zukünftige Strategie einigen. Um den Grabkrieg zu beenden, hat sich ein Mitarbeiter zunächst Verbündete gesucht, die ebenfalls an einer Lösung des Konflikts interessiert waren. Zusammen haben sie unterschiedliche Rollen eingenommen und folgenden Schlachtplan entwickelt:

• Sie haben die verfeindeten Parteien zu einem informellen Treffen eingeladen,
• sich besonders um eine entspannte Atmosphäre und gutes Essen gekümmert und
• ein Projekt oder Diskussionsthema ausgesucht, das keinen Konfliktstoff birgt.
• Sie haben Fotos gemacht, wo Personen aus den verfeindeten Lagern zusammen an Teilaufgaben arbeiteten und Lösungen entwickelten – insbesondere auch die Führer der beiden Lager.
• So sind nach und nach immer mehr Gelegenheiten entstanden, bei denen Personen der beiden Lager sich treffen, einander zuhören, ausgleichendes Verhalten kennen lernen und ihrer Isolation entkommen konnten.

Langsam wurde der Austausch untereinander wieder selbstverständlich. Ein Anfang war gemacht, um nun auch eine Lösung für das Kernproblem zu finden. Hackley bezieht sich auf die Forschungsergebnisse des Anthropologen William Ury und sein Buch: The Third Side – Why We Fight and How We Can Stop. Ury beschreibt zehn Rollen und Verhaltensweisen, mit denen tiefe Gräben nach und nach aufgefüllt und Konflikte aufgelöst werden können:

• Der Helfer versorgt die Streithähne mit Ideen, Ressourcen und Schutz.
• Der Lehrer zeigt, wie Toleranz funktionieren kann und wie man gemeinsam Probleme löst.
• Der Brückenbauer fördert den Dialog und lenkt den Blick auf Gemeinsamkeiten.
• Der Mediator bringt die Konfliktparteien an einen Tisch und gleicht Interessenkonflikte aus.
• Der Schlichter legt fest, wer welche Rechte hat, und sorgt für Gerechtigkeit.
• Der Ausgleicher hilft, Gelegenheiten der Zusammenarbeit zu finden.
• Der Heiler stellt verletzte Befindlichkeiten und Beziehungen wieder her.
• Der Zeuge erkennt frühzeitig, wenn Konflikte (wieder) aufbrechen oder wenn eine Situation eskaliert.
• Der Schiedsrichter legt Spielregeln fest und stärkt die Verteidigung.
• Der Friedensstifter sorgt für Frieden und verhindert (verbale) Gewaltausbrüche.

Sie sind nicht glücklich, solange sie nicht der unumstrittene Führer ihrer Gruppe sind: Alpha-Menschen. Auf den ersten Blick sind gerade sie erfolgreiche Vorgesetzte oder gute Mitarbeiter. Denn sie sind sehr leistungsorientiert, entscheiden gerne und bringen die Dinge voran.

Ein Alpha-Mensch als Führungskraft oder als Kollege im Team kann aber auch negative Folgen für das Unternehmen haben, wie die Unternehmensberater und Führungs-Coachs Kate Ludeman und Eddi Erlandson herausgefunden haben. Denn sie haben nicht nur Stärken, sondern auch Schwächen. Und die Mitarbeiter im Umkreis eines Alpha-Menschen können dann an deren Schwächen leicht verzweifeln.

Was zeichnet Alpha-Menschen aus? Sie sind selbstbewusst, eigensinnig, hoch intelligent, umsetzungsorientiert, haben hohe Anforderungen an die Leistung von sich und anderen, kommunizieren sehr direkt, sind sehr diszipliniert und zeigen wenig Emotionen. Diese Charaktereigenschaften und Merkmale sind für Unternehmen einerseits sehr wertvoll; andererseits bergen sie auch ein großes Konfliktpotenzial, denn Alpha-Menschen:

• sind zu ungeduldig,
• beachten oder akzeptieren zu wenig die Meinung anderer,
• übersehen deshalb gerne wichtige Details,
• sie schüchtern andere ein und missachten Mitarbeiter, die anderer Meinung sind als sie selbst,
• überfordern Mitarbeiter,
• wirken unnahbar und damit
• demotivierend.

Alpha-Menschen haben zu sehr vielen Dingen eine vorgefertigte Meinung, halten diese für richtig und meist haben sie damit Erfolg. Doch gerade deshalb sehen sie nicht ein, dass sie auch mal irren können. So sind sie immer wieder die Quelle für Konflikte. Mit Gleichgesinnten geraten sie schnell aneinander; andere wenden sich von ihnen ab. Ein solcher Teufelskreis sollte nach Meinung von Ludeman und Erlandson aufgebrochen werden. Dazu muss der Alpha-Mensch richtig gecoacht werden. Aber wie erreicht man einen solchen Menschen?

Zunächst muss man seine Aufmerksamkeit gewinnen – am besten durch Daten und Fakten. Nur wenn er sich davon überzeugen lässt, wird er bereit sein, in einen Prozess der eigenen Veränderung einzusteigen. Diese innere Bereitschaft muss vorliegen. Man muss seine Sprache sprechen, also mit harten Fakten argumentieren, das Wesentliche in Grafiken zusammenfassen und fokussieren.

Dann wird der Alpha-Mensch mit Aussagen anderer konfrontiert, die ihn durchaus verletzen sollen. Er muss die negativen Folgen eines Konflikts so klar wie möglich vor Augen geführt bekommen. Erst dann lassen sich daraus mögliche Maßnahmen für eine Verhaltensänderung ableiten. Hier wird an die natürliche Wissbegierde und an den Wettbewerbs-Instinkt des Alpha-Menschen angeknüpft. So wird er im Idealfall seine Schwächen verringern, ohne seine Stärken zu verlieren.

Nicht jeder Vorgesetzte erkennt es, wenn er einen Trittbrettfahrer, Drückeberger oder Schmarotzer in seiner Abteilung hat. Doch die Kollegen merken sofort, wenn sich einer durch die Arbeitswoche schummelt und dabei noch von den Leistungen der anderen profitieren will. Das hat weitreichende und schwerwiegende Effekte auf die Leistungsbereitschaft des gesamten Teams.

Rodd Wagner und James K. Harter vom Gallup Institut haben über viele Jahre hinweg untersucht, wie sich das Engagement der Mitarbeiter verändert, wenn sie einen Drückeberger im Team haben. Die Folgen sind: Das Konfliktpotenzial steigt und die Stimmung sinkt in den Keller. Die Mitarbeiter sind demotiviert und weniger engagiert, die Leistung geht zurück, Kunden werden nicht mehr richtig betreut, Mitarbeiter verlassen das Team, die Kosten steigen.

Besonders kritisch wird die Situation dann, wenn die Kollegen meinen, dass der Vorgesetzte nichts gegen den Drückeberger unternimmt. Sie erwarten von ihm schnelles Handeln und Durchgreifen. Um einer solchen Situation vorzubeugen, geben die Experten von Gallup drei Ratschläge:

• Gehen Sie davon aus, dass kaum ein Mitarbeiter von vorneherein ein Drückeberger ist. Wenn jemand neu in ein Unternehmen kommt, ist er durchaus bereit, sein Wissen und sein Fähigkeiten einzubringen. Diese Einstellung behält er bei, wenn er merkt, dass dies im Team üblich ist und sich alle daran halten.
• Wenn jemand nicht zur Leistung des Teams beiträgt, muss er angemahnt oder zur Rede gestellt werden. Ansonsten wird er sich immer mehr vor der Arbeit drücken. Und die Kollegen, die das merken, werden nach und nach genauso handeln. Ein gefährlicher Teufelskreis.
• Einige Kollegen werden bestrebt sein, Drückeberger zu bestrafen, um das eigentliche Ziel des Teams hoch zu halten. Damit binden sie aber einen guten Teil ihrer Arbeitszeit; auch hier geht Leistung für das Team verloren. Deshalb müssen Vorgesetzte rasch eingreifen und dies unterbinden.

Darüber hinaus ist es wichtig, dass die Arbeit gleichmäßig verteilt wird. Wenn einige Mitarbeiter deutlich weniger zu tun haben als andere, können sich die gleichen Effekte auf die Motivation ergeben. Vorgesetzte sollten immer offene Augen und Ohren haben, sie sollten ihre Mitarbeiter fragen, ob es einen Drückeberger gibt. Oft erkennen sie ihn nicht selbst. Sie sollten neue Mitarbeiter genau beobachten. Wenn sie die besonders leistungsbereiten Mitarbeiter fördern, setzen sie ein Zeichen für alle anderen – und schalten einen gefährlichen Konfliktherd aus.

Manche Unternehmen sind so komplex organisiert, dass es dem einzelnen Mitarbeiter schwer fällt, zu sagen, von wem er seine Anweisungen erhält – und welche Vorgesetzten-Stimme gerade bei Zielkonflikten mehr zählt. Vor einigen Jahren wurde die sogenannte Matrix-Organisation erfunden, um hier klare Regelungen zu treffen. Doch wirklich gelungen ist das mit dieser Organisationsform auch nicht.

Yves Morieux von der Unternehmensberatung Boston Consulting will ihr deshalb wieder zu mehr Gewicht verhelfen und zeigen, wie Verantwortung und Befugnisse auch in komplexen Organisationen richtig verteilt werden. Seine Erkenntnis: Wenn sich in Unternehmen zeigt, dass ein Mitarbeiter mehr für den einen Vorgesetzten tut als für den anderen, dann verteilen sie die Macht neu. Der eine muss abgeben, was der andere erhält. So geht es hin und her, ohne dass klar wird, wer denn nun das Sagen hat.

Auch hier besteht die Gefahr, dass es zu einem handfesten Konflikt zwischen zwei Vorgesetzten um Macht, Einfluss und Mitarbeiter kommt. Hier muss eine übergeordnete Instanz eingreifen. Sie muss unter Umständen den schwachen Vorgesetzten unterstützen, ohne dem anderen Macht zu nehmen. Denn Machtverteilung in Unternehmen sei kein Null-Summen-Spiel, meint Morieux. Doch wie geht das?

Viele Mitarbeiter arbeiten nicht nur in ihrer Abteilung, sondern auch in Projekten. Die Projektleiter haben oft einen schweren Stand, wenn sie auf ihre Mitarbeiter zugreifen wollen, denn die Abteilungsleiter geben Kapazitäten und Kompetenzen ihrer Mitarbeiter ungern ab. Möglichkeiten, um solche Konflikte aufzulösen, sind laut Morieux:

• Im Unternehmen sollte es besondere Anreizsysteme geben, sodass es für Abteilungsleiter und Mitarbeiter gleichermaßen attraktiv ist, in Projekten mitzuarbeiten.
• Spielregeln müssen festlegen, wie im Konfliktfall verfahren werden soll. Diese sollten aber nicht zu strikt sein. Mitarbeiter und ihre Vorgesetzten handeln nach Bedarf aus, welche Prioritäten vorrangig sind.
• Dabei muss nicht immer ein Gleichgewicht herrschen. Eine Verschiebung der Prioritäten je nach Projektbedarf und Aufgabe sollte immer vorgesehen sein.

Auch die Beispiele und Anregungen von Yves Morieux zeigen, wie schwierig es ist, eine komplexe Organisationsstruktur auszubalancieren: Wichtig ist, immer wieder zu prüfen, wie sich einzelne Bereiche verstärken lassen, ohne dass andere geschwächt werden. Alle Führungskräfte im Unternehmen sollten erkennen und akzeptieren, dass diese Form der Macht immer im Fluss ist.

Wolf J. Rinke, Berater und Buchautor zu Managementthemen, hat schon vor einigen Jahren fünf „Gesetze“ beschrieben, die jeder einhalten sollte, der andere Menschen überzeugen und beeinflussen möchte. Sie gehen von einer grundlegenden Überzeugung aus, die auch für konfliktfreudige Zeitgenossen gilt: Menschen wollen gemocht werden. Wer spürt, dass der andere ihn mag, entwickelt ein positives Gefühl und ist eher bereit dem anderen zu folgen; Konfliktpotenziale werden entschärft.

Zeigen Sie Ihren Kollegen also Ihre Sympathie – die ehrlich gemeint ist. Das ist nicht immer leicht. Rinke schlägt vor, durch aktives Zuhören die positiven Seiten des anderen und gemeinsame Interessen herauszufinden und auf diese einzugehen, sie zur Sprache zu bringen. Lob äußern, wenn es angebracht und glaubwürdig ist, schafft Verbündete. Nicht jeden Kollegen muss man nett finden, manche gehen einem wirklich gegen den Strich. Aber auch sie sind Menschen und Kollegen im Beruf. Allein deshalb haben sie Respekt und eben auch ein gewisses Maß an Sympathie verdient.

Wer etwas will, muss selber geben. Organisationen, die Spenden sammeln, kennen dieses Gesetz der Reziprozität: Wenn Sie ihrem Spendenaufruf Postkarten oder einen Kalender beilegen, erhöhen sich die Antwortrate und die Spendenquote beträchtlich. Das gilt auch für die Beziehungen in Arbeitsteams: Wer Vertrauen, Respekt und Kooperationsbereitschaft will, muss selbst davon geben.

Menschen tun das, wozu sie sich selbst verpflichten: Lob aussprechen, Sympathie entwickeln, Vorschuss geben – nur das wird andere Menschen nicht überzeugen. Sie müssen eine Aufgabe zu ihrer eigenen machen und davon überzeugt sein. Und sie müssen sich verpflichten, diese Aufgabe dann auch zu verfolgen. Trainer schließen mit ihren Seminarteilnehmern dazu oft Lernverträge ab, die damit beginnen: Ich verpflichte mich ... Noch stärker wirkt dies, wenn diese Verpflichtung öffentlich wird, andere also sehen, ob man seine Verpflichtung einhält. Dann gibt es kaum noch ein zurück.

Menschen glauben Experten: Beim Arzt, beim Bäcker – überall hängen Urkunden, Auszeichnungen, Diplome. Sie sollen sagen: Ich bin ein Experte, du kannst mir vertrauen und das tun, was ich dir sage! Nutzen Sie im Gespräch mit Ihren Mitarbeitern Momente, wo Sie Ihr Expertentum unter Beweis stellen können. Helfen Sie darüber den Mitarbeitern, ihre Konflikte zu lösen.

Menschen wollen das, was sie nicht haben können: Je knapper ein Gut, umso größer die Leidenschaft vieler Menschen es zu besitzen. Im Unternehmen können Karrierechancen, Budgets, Büroausstattung oder einfach nur Informationen ein Gut sein, das verknappt wird – und das so die Leidenschaft vieler Mitarbeiter entfacht, an dieses Gut ranzukommen. Wenn Sie etwas davon haben, teilen Sie es. Das entschärft viele Konfliktsituationen.

… Konflikte auflösen durch unbeteiligte Dritte und ihre möglichen Rollen in dem Beitrag von Susan Hackley „When You’ re Stuck in the Middle“.

… mit Alpha-Menschen umgehen in dem Beitrag von Kate Ludeman und Eddi Erlandson „Coaching the Alpha Male“.

… Trittbrettfahrer und Drückeberger in dem Beitrag von Rodd Wagner und James K. Harter in Harvard Management Update (1/2007).

… mit anderen Menschen besser auskommen und Konflikte entschärfen in dem Beitrag von Wolf Rinke „How to Persuade and Influence People“.