KostenfalleWenn die Fluktuation zum Misserfolg gerät

Change-Management und kein Ende - Viele Unternehmen sind voll damit beschäftigt, sich von einem großen Teil ihrer Mitarbeiter aus Kostengründen zu trennen. Viele Führungskräfte haben schlaflose Nächte, bevor sie solche Entlassungsgespräche führen müssen. Die Stimmung in den Unternehmen ist gedrückt. Die Motivation sinkt auf den Nullpunkt. Und ... was ist die Realität?

von Dr. Angelika Hamann und Sabine Stritch, dta, Hamburg

Schon lange bevor die Outplacement- und/oder Kündigungsgespräche stattfinden, haben die wirklichen Wertschöpfungsträger im Unternehmen auf nahezu allen Ebenen von sich aus gehandelt und orientieren sich anderweitig. In dem Moment, in dem wieder größere Aufträge kommen, in denen höchste Qualität gefordert wird, fehlen diese „Rennpferde“ im Unternehmen. Es fehlen gerade die Leute, die das wirkliche Humankapital des Unternehmens ausmachen.

Vielen Unternehmen scheint das visionäre, zukunftsorientierte, strategische Denken irgendwie abhanden gekommen zu sein. Diese sehr kurzsichtige Denkweise ist eine echte Kostenfalle. Man kann sogar von dem „Misserfolgsfaktor“ Fluktuation sprechen. Gerade auch im Außendienst wechseln sehr oft Mitarbeiter. Neben den ganz natürlichen Gründen, wie Pensionierung oder Kinderpause ist das größte Problem das unerwünschte Abwandern der Spitzenkräfte meist in Wettbewerbsunternehmen. Mitarbeiter müssen den Betrieb jedoch oft noch nicht einmal körperlich verlassen. Auch die berühmte innere Kündigung ist gefährlich. Darum ist es wichtig, den Veränderungsdruck im Rahmen von Fluktuation zu erkennen.

Was ist Fluktuation?

Der Begriff der Fluktuation wird in der Literatur und in der Praxis sehr unterschiedlich verwendet. Als Fluktuation werden meist der Austritt eines Arbeitnehmers aus einer Organisation aufgrund seiner Entscheidung und sein Eintritt in eine andere Organisation verstanden. Die Bedeutung der Fluktuation kann je nach Ausmaß, sowohl unter dem Aspekt der damit verbundenen Kosten als auch im Hinblick auf die Personalplanung, für ein Unternehmen sehr groß sein. Empirische Untersuchungen haben gezeigt, dass der weitaus größte Teil, ca. 80%, der freiwilligen Entscheidungen zum Arbeitsplatzwechsel, innerhalb der ersten zwei Jahre der Unternehmenszugehörigkeit getroffen werden. Etwas anders ist es mit der „nichtkörperlichen“ Fluktuation – der so genannten inneren Kündigung. Hier harrt man zwar am Arbeitsplatz aus, ist aber geistig längst woanders.

Ursachen für Fluktuation

Für die Entscheidung eines Mitarbeiters, das Unternehmen körperlich oder geistig zu verlassen, können viele Gründe bedeutsam sein. Sie können sowohl im privaten als auch im betrieblichen Bereich liegen. Manchmal trifft auch beides zu. Die individuellen Wünsche und Vorstellungen sind oft nicht mit den Zielen des Unternehmens vereinbar, wie zum Beispiel das Bedürfnis nach klimatischer Veränderung, nach besseren Wohnmöglichkeiten, berufliche Veränderung des (Ehe-)Partners oder der Wunsch nach Veränderung überhaupt.

Die betrieblichen Ursachen, die einen Mitarbeiter zur Kündigung veranlassen, können in seiner Person begründet sein oder in den Verhältnissen im Unternehmen. Diese Ursachen möglichst genau herauszufinden, ist der Sinn von Abgangsgesprächen, die mit jedem ausscheidenden Mitarbeiter geführt werden müssen. Es gibt einige Schwerpunkte, die immer wieder zu Fluktuation führen und von ausscheidenden Mitarbeitern genannt werden:

1. Das Betriebsklima

Das Betriebsklima, also die menschlichen Beziehungen innerhalb des Unternehmens, bestimmt, wenn auch nicht direkt messbar, wesentlich den Erfolg eines Unternehmens. Es ist sehr schwierig, das Betriebsklima zu erfassen, und noch schwieriger, es zu verbessern. Auf gar keinen Fall lässt sich das Betriebsklima, ähnlich einer Klimaanlage, per Knopfdruck verändern. So gehören zum Betriebsklima die Arbeitsbedingungen. Gestaltung des Arbeitsplatzes und der Arbeitsräume tragen, wenn auch nicht unmittelbar, so doch auf längere Frist zu einem positiven oder negativen Klima bei.

Eine große Rolle hinsichtlich des Betriebsklimas spielen die Vorgesetzten, denn sie gestalten es durch ihre Mitarbeiterführung ganz wesentlich mit. Eine weitere Rolle spielen die Beziehungen der Mitarbeiter untereinander. Probleme und Schwierigkeiten mit Kollegen und Führungskräften, die nicht besprochen und gelöst werden, belasten das Betriebsklima und fördern die Bereitschaft der Mitarbeiter zur „Flucht“.

Der Idealfall:

Das Betriebsklima ist hervorragend. Die Arbeitsplätze und Arbeitsräume sind nach modernen ergonomischen Aspekten gestaltet. Jeder Mitarbeiter hat große Freiräume, seinen Arbeitsplatz individuell nach seinen Wünschen und Bedürfnissen zu gestalten. Die Vorgesetzten arbeiten mit ihren Mitarbeitern optimal zusammen. Es gibt kaum Konflikte, und wenn doch, werden sie auf partnerschaftliche Weise besprochen und geklärt.

2. Keine Karriere- und Aufstiegschancen

Fehlende Zukunftsaussichten im Unternehmen, also keine Möglichkeiten zum beruflichen Aufstieg, tragen sehr häufig zur Fluktuation bei. Für immer mehr Mitarbeiter sind finanzielle Verbesserungen nicht so wichtig wie die zwar langsame, aber stetige Weiterentwicklung. Gibt es diese Möglichkeit im Unternehmen nicht, dann sucht der Mitarbeiter nach anderen Wegen, seine Wünsche in die Tat umzusetzen.

Häufig sieht die betriebliche Personalorganisation nur wenige Aufstiegschancen vor. Natürlich ist es sinnvoll, möglichst flache hierarchische Ebenen in der Organisation zu haben. Man kann jedoch ohne größere Schwierigkeiten an die Stelle pauschaler Berufsbezeichnungen differenziertere Tätigkeitsbezeichnungen setzen. Dabei geht es nicht um bloße Bezeichnungen, die im Grunde nichts besagen, sondern um wirklich überschaubare Aufstiegschancen. Es gibt heute nur noch wenige Arbeitsgruppen, in denen alle Mitarbeiter das Gleiche machen. Ausgehend von der Spezialisierung der Aufgaben bieten sich hier viele Möglichkeiten an.

Der Idealfall:

Trotz flacher Hierarchie gibt es für engagierte und qualifizierte Mitarbeiter gute Aufstiegs- und Karrierechancen. Auszubildende und andere neue Mitarbeiter werden von Anfang an qualifiziert betreut und auf ihrem Weg begleitet. Sie werden mit den ihrem Wissen und ihrer Erfahrung entsprechenden Aufgaben betraut. Die Aufgaben wachsen parallel mit den Fähigkeiten.

3. „Billige Arbeitskräfte“

Im Zusammenhang mit den fehlenden Aufstiegschancen steht die oft geübte Praxis, Auszubildende und auch andere neue Mitarbeiter als billige Arbeitskräfte einzusetzen. (Hoch-) Schulabgänger werden für Aufgaben ausgebildet und verwendet, für die sie entweder überqualifiziert sind oder die mit dem erlernten Beruf nichts oder nur wenig zu tun haben. Dafür erhalten sie meist nur ein geringes Anfangsgehalt.

Oft werden auch mehr Auszubildende und Berufsanfänger eingestellt, als nachher sinnvoll eingesetzt werden können. Oder das Unternehmen hat am Ende der Ausbildung nur Arbeitsplätze zur Verfügung, die für die qualifiziertesten der ausgebildeten Mitarbeiter nicht attraktiv genug sind. Natürlich haben diese Mitarbeiter während ihrer „Lehrzeit" genügend Möglichkeiten, das Unternehmen und ihre potentiellen zukünftigen Arbeitsplätze kennen zu lernen und die Aufstiegschancen zu erfahren. Werden Mitarbeiter übergangen, oder können sich nicht entwickeln, so ist es klar, dass sie dann das Unternehmen wieder verlassen.

Der Idealfall:

Das Gehalt richtet sich nach den Leistungen der Auszubildenden oder neuen Mitarbeiter und nicht nach starren Gehaltsschemata. Es wird exakt darauf geachtet, dass für alle eingestellten Auszubildenden auch die entsprechenden Arbeitsplätze nach der Ausbildung zur Verfügung stehen.

4. Ausbildung und Training

Fehlende oder falsche Ausbildung sowie fehlendes oder falsches Training der Mitarbeiter im Unternehmen führen ebenfalls zur Fluktuation. Entweder werden Mitarbeiter überhaupt nicht für ihre Aufgaben ausgebildet oder sie bekommen eine standardisierte Ausbildung, die für ihre eigentlichen Aufgaben nicht sinnvoll und ausreichend ist. Die Mitarbeiter sind dann auf ihre Aufgaben nicht vorbereitet und bei der Aufgabenerledigung auch nicht so erfolgreich, wie sie sein könnten, wenn die Ausbildung besser wäre. Diese Mitarbeiter fühlen sich dann bald überfordert und verlassen nach kurzer Zeit wieder den Arbeitsplatz.

Ähnlich ist es mit dem Training. Entweder werden die Mitarbeiter für sich ändernde Aufgaben überhaupt nicht trainiert und müssen dann selbst sehen, „wie sie durchkommen", oder sie werden falsch trainiert. Das heißt zum Beispiel, es wird Wissen vermittelt, während die Mitarbeiter Defizite im Bereich der Motivation haben. Oder es wird an der Motivation gearbeitet, obwohl die Mitarbeiter Lücken in ihren praktischen Fähigkeiten haben. Fehlendes oder falsches Training führt dann auch dazu, dass die Mitarbeiter nicht den beruflichen Erfolg haben, den sie mit richtigem Training haben könnten. Sie werden demotiviert und suchen nach einem Arbeitsplatz, der für sie besser geeignet erscheint. Gerade im Außendienst und im Verkauf, wo Erfolge sofort sichtbar werden, sind fehlende oder falsche Ausbildung und Training eine Hauptursache für eine hohe Fluktuationsrate.

Der Idealfall:

Alle Mitarbeiter werden unmittelbar auf ihre Aufgaben bezogen ausgebildet und trainiert. Im Unternehmen wird das Instrumentarium zur Bildungsbedarfserfassung erfolgreich eingesetzt. Es werden bedarfsorientierte Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen entwickelt und umgesetzt. Es gibt keine standardisierten Aus- und Weiterbildungspläne, sondern für alle Mitarbeiter werden – gemeinsam mit ihnen – individuelle Entwicklungswege erarbeitet und prozessbegleitend überprüft und ergänzt.

Eine hohe Fluktuation verursacht neben massiven Kosten auch schlechte Stimmung im Unternehmen und ein negatives Image in der Öffentlichkeit. Ein großer Veränderungsdruck in diesem Bereich ist daher unbedingt ernst zu nehmen. Wenn in Ihrem Unternehmen ein ständiges „Kommen und Gehen“ herrscht, was auch nur „geistig“ durch innere Kündigung geschehen kann, dann handeln Sie!

Dieser Beitrag ist dem Diagnose- und Entwicklungsinstrument „dta-Change-Pressure-Barometer®“ entnommen. Mit dessen Hilfe lässt sich schnell und doch fundiert feststellen, welcher Bedarf oder Druck nach Veränderung, speziell im Bereich der so genannten „weichen Faktoren", in dem jeweiligen Unternehmen tatsächlich existiert.

Die dta bietet neben Ausbildungen und Einzelcoachings für Führungskräfte und Unternehmer auch ein Praxishandbuch zum„dta-Change-Pressure-Barometer®“ zum Preis von 30,00 € an.

Dr. Angelika Hamann und Sabine Stritch sind geschäftsführende Gesellschafterinnen der dta - Deutsche Trainer- und Führungskräfte-Akademie Unternehmensberatung BDU. Beide betreuen Führungskräfte. Sie haben Management-Entwicklungs-Seminare konzipiert, startend mit den Nachwuchsmanagern bis zum Topmanagement. Die dta ist spezialisiert auf die Prozessbegleitung von Unternehmen in Richtung Lernende Organisation. Sie betreut in diesem Bereich namhafte Großunternehmen und mittelständische Unternehmen. Gleichzeitig ist die dta spezialisiert auf die Aus- und Weiterbildung von Trainern und Führungskräften zum Prozessbegleiter, Coach und Performance Consultant.

Einzelheiten über die dta erfahren Sie über dtaAkademie@t-online.de, www.dta-akademie.de oder dta Deutsche Trainer- und Führungskräfte-Akademie, Grotkoppelweg 20a, 22453 Hamburg, Telefon: 040/580309, Telefax: 040/583228.

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