KrisenbewältigungSo klappt die Restrukturierung

Märkte verändern sich immer schneller, und Restrukturierung wird zur Daueraufgabe. Damit sie gelingt, gibt es zentrale Erfolgsfaktoren.

Unternehmen sehen das Thema Restrukturierung als Daueraufgabe an. Zu diesem Ergebnis kommt die Restrukturierungsstudie 2013 der Unternehmensberatung Roland Berger. Der Schwerpunkt liegt dabei auf Wachstumsinitiativen sowie auf Kostensenkungs- beziehungsweise Effizienzsteigerungsprogrammen. Ziele eines solchen Restrukturierungsprozesses sind:

  • Ausbau einer ohnehin schon guten Marktposition
  • Nachhaltige Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit
  • Sicherung der Überlebensfähigkeit

Äußere Faktoren wie etwa Finanz- und Wirtschaftskrisen oder ein verändertes Kunden- und Marktverhalten, aber auch innere Faktoren wie falsche strategische Konzepte oder veraltete Produkte erfordern zeitlich begrenzte Restrukturierungs- oder auch permanente Organisationsentwicklungsmaßnahmen. Um diese zu meistern, gibt es einige allgemeingültige Erfolgsfaktoren, unabhängig von der spezifischen Situation des Unternehmens:

Abstimmung mit den Stakeholdern

Restrukturierungen betreffen die gesamte Organisation und erfordern von allen Beteiligten Anpassungs- und Veränderungsbereitschaft. Selbst die erfahrenste Führungskraft kann in einem Restrukturierungsprozess keinen Erfolg haben, wenn es keine klaren Ziele und kein eindeutig definiertes Mandat zum Handeln gibt. Dies wird in der Regel vom Eigentümer, Aufsichtsrat oder von der Geschäftsführung erteilt. Im Vorfeld muss klar sein, welche Folgen und Konsequenzen die geplanten Maßnahmen auf das Verhältnis zu Arbeitnehmern, Kunden oder Lieferanten haben können und welche Einmalkosten der Restrukturierung zu erwarten sind. Nur ein klarer Auftrag ermöglicht ein konsequentes und zügiges Umsetzen der Maßnahmen auch in kritischen Projektphasen und muss daher von den handelnden Führungskräften vor Projektbeginn mit hoher Konsequenz eingefordert werden.

Maßnahmen offen kommunizieren

Umfassende Restrukturierungsmaßnahmen stehen dem Wunsch der Mitarbeiter nach Sicherheit und stabilen Strukturen entgegen. Somit gilt es, auf deren Emotionen, Ängste und Widerstände einzugehen und sie aktiv in den Prozess einzubinden. Dies gelingt in der Regel sowohl beim Großteil der Mitarbeiter als auch bei den Arbeitnehmervertretern, wenn der Restrukturierungsprozess für alle Beteiligten nachvollziehbar durchgeführt wird.

Ein erster Schritt ist eine offene Kommunikation sowohl über die Gründe für die notwendigen Veränderungen, die Ziele, Erfolge und Misserfolge als auch darüber, was die Veränderungen für den Einzelnen bedeuten und was von ihm zur Umsetzung der Ziele erwartet wird. Dafür eignen sich Flyer, Intranet und Management-Veranstaltungen. Führungskräfte mit sozialer Kompetenz kommunizieren auch direkt mit ihren Mitarbeitern, machen sich ein Bild der Lage und stellen sich auftretenden Konflikten. Denn Widerstände entstehen dann, wenn die Mitarbeiter den Eindruck gewinnen, falsch oder unvollständig informiert zu werden. Die Glaubwürdigkeit der Führungskräfte und das Image des Unternehmens sind dann beschädigt.

Handling durch glaubwürdiges Management

„Die Unterstützung des Managements sichert vor allem in kritischen Situationen den Erfolg der Restrukturierung“, so ein Fazit der Studie von Roland Berger. Einen komplexen Restrukturierungs- beziehungsweise Change-Management-Prozess kann nur erfolgreich durchführen, wer über Erfahrung, das notwendige Wissen und entsprechende Glaubwürdigkeit verfügt. Die Führungskraft muss sich der Ursachen der Krise bewusst sein und darauf aufbauend einen Maßnahmenplan entwickeln, der alle maßgeblichen Bereiche zur Krisenbewältigung einschließt; sie muss auch dessen Umsetzung dirigieren. Zusätzlich muss sie erkennen, was für die Stakeholder, den Eigentümer und die Mitarbeiter zumutbar ist und in welcher Geschwindigkeit die Organisation die Veränderungen umsetzen und „verdauen“ kann.

Restrukturierung ist mehr als nur das kurzfristige Erreichen finanzieller Ziele. Entscheidend ist, sich auf das Machbare zu konzentrieren. Sind der Anspruch zu hoch und die Ziele zu ambitioniert, besteht die Gefahr, dass das Unternehmen durch zu starken Personalabbau, Fehlentscheidungen oder Verschlechterung der Unternehmenskultur nur noch bedingt handlungsfähig ist.

Verlässliche Kostenschätzung

Vor dem Start eines Restrukturierungsprozesses muss eine verlässliche Schätzung der Einmal- sowie Transaktionskosten erfolgen. Eine falsche Kalkulation lässt das Unternehmen die wirtschaftlichen Ziele verfehlen und bringt sowohl derzeitige als auch künftige Change-Prozesse im Unternehmen in Misskredit. Typische Situationen, in denen Kosten oft unterschätzt werden, sind Personalabbau, Betriebsstilllegungen, Verlagerungen oder Unternehmenszukäufe. Auch Widerstände im Unternehmen führen zu Verzögerungen im Prozessverlauf und somit zu höheren, kaum kalkulierbaren zusätzlichen Einmalkosten.

Forcierung proaktiven Handelns

Im Idealfall wird im Unternehmen ein permanenter, langfristig wirkender Veränderungsprozess als Teil des gesamten Managementprozesses implementiert. Durch regelmäßige Bewertungen und Benchmarks von Organisation, Kosten-, Technologie-, Markt- und Wettbewerbsposition werden so proaktiv die notwendigen Veränderungen durchgeführt, bevor Krisen überhaupt entstehen. Damit vermeidet man kurzfristige Maßnahmen mit harten und einschneidenden Konsequenzen, die dem Unternehmen oft eher schaden als nützen.

Fazit

Die Weichen für ein erfolgreiches Krisenmanagement werden gerade in den Phasen gestellt, in denen das Unternehmen erfolgreich ist. Daher gilt es, einen kontinuierlichen und permanenten Lern- und Veränderungsprozess zu implementieren, der Management und Mitarbeiter einbezieht. Parallel dazu lohnen sich begleitende Personalentwicklungsmaßnahmen, die die Führungskompetenz in Organisationsentwicklung und Change Management fördern.

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