Kritisches DenkenTeams brauchen nicht nur Ja-Sager

In Unternehmen ist kritisches Denken oft nicht erwünscht. Dabei tragen Mitarbeiter, die zweifeln, zu besseren Teamleistungen bei.

Wenn Mitarbeiter eine neue Idee haben beziehungsweise Vorschläge machen, entgegnen Kollegen oft nicht mit Lob, sondern reagieren erst einmal zögerlich. Meist sind es immer die gleichen Mitarbeiter, die skeptisch sind oder kreative Einfälle erst einmal ablehnen. Diese ewigen Schwarzseher sind in vielen Unternehmen, insbesondere in Teams, unerwünscht. Gerade wenn es darauf ankommt, ein innovatives Produkt zu entwickeln, eine neue Dienstleistung anzubieten oder das Unternehmen mit neuen Maßnahmen voranzutreiben, beschränken sich diese Mitarbeiter aufs Hinterfragen, nörgeln herum und betonen nur die Nachteile. Die Folge: Sie bremsen das ganze Team aus.

Im Geschäftsleben sind deswegen eher diejenigen gefragt, die durch Leistung auffallen und Ideen umsetzen. Wenn Unternehmen eine neue Stelle besetzen, suchen sie nicht etwa Kritiker und Skeptiker, sondern Menschen, die analytisch und konzeptionell denken, die entscheidungsfähig und teamtauglich sind. Kritisches Denken wird weder im Anforderungsprofil einer Stellenausschreibung noch als besondere Stärke im Bewerbungsanschreiben erwähnt. Dabei kann eine gesunde Portion Kritik in vielen Situationen hilfreich sein – und viele schwerwiegende Managementfehler könnten durch kritisches Hinterfragen verhindert werden.

Zweifeln ist nicht immer nötig, aber oft nützlich

Gewöhnlich hinterfragen Menschen nicht jede ihrer Entscheidungen oder Denkweisen. Meist nehmen sie Behauptungen ohne kritische Prüfung hin – auch wenn sie unsinnig sind oder nicht begründet werden. Beispiele: „Wir sollten den Preis erhöhen“, oder: „Wir müssen uns verändern und mit der Zeit gehen“. Erst einschneidende Erlebnisse oder handfeste Krisen lösen ein Umdenken aus. Dann fangen Menschen an, kritisch über einen Sachverhalt nachzudenken.

Es wäre sehr aufwendig, alles rational zu betrachten und penibel zu untersuchen, bevor wir etwas tun. Also vertrauen wir auf unsere Intuition beziehungsweise greifen unbewusst auf unseren persönlichen Wissensschatz zurück. Das hat den Vorteil, sich schnell entscheiden zu können, funktioniert jedoch nur, wenn wir bereits entsprechende Erfahrungen gemacht haben. Und genau hier liegt das Problem vieler Entscheidungsträger.

Führungskräfte müssen immer wieder neue Herausforderungen meistern und lassen sich dabei von ihrem Bauchgefühl leiten. Das Management hat die Aufgabe, Entscheidungen umzusetzen – kritisches Denken ist allerdings eher unerwünscht. Dietmar Fink, Professor an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg, bringt es auf den Punkt: „Der deutsche Manager wird nicht fürs Nachdenken bezahlt. Und er macht auch nicht deshalb Karriere, weil er besonders nachdenklich ist.“

Zweifeln sollte Teil der Unternehmenskultur sein

Hier wird vergessen, dass kritisches Denken besonders nützlich ist, wenn Anfängerfehler vermieden werden sollen. In der Ausbildung lernen Manager, sich an objektiv wirkenden Ergebnissen zu orientieren: Kennzahlen, Formeln und Rechenmodelle. Damit wiegen sie sich in Sicherheit und verbauen gleichzeitig Chancen, zum Beispiel bei der Personalauswahl: Hier übernehmen sie leichtfertig, etwa für die Leistungsbeurteilung, gängige Verfahren, statt etwa kritisch zu prüfen, welches Menschenbild dieser Methode zugrunde liegt. Wissen Führungskräfte, dass es verschiedene Erklärungsansätze gibt, können sie ihre Entscheidungen besser beurteilen.

Unternehmen sollten Zweifeln zulassen und mit der Etablierung einer Diskussionskultur eine Grundlage dafür schaffen. Statt dessen trauen sich viele Führungskräfte oder Mitarbeiter nicht, Kritik zu äußern. Denn: Unternehmen bemühen sich viel zu sehr um ein gutes Arbeitsklima, das als erfolgversprechend gilt: nett sein, einstimmige Entscheidungen treffen und Meinungsverschiedenheiten schnell beilegen. Wenn aber abweichende Meinungen sanktioniert werden, bleibt die inhaltliche Diskussion aus. Widerspruch wird nicht mehr geäußert und Alternativen bleiben ungeprüft.

Eine weitere Folge dieser Harmoniekultur: Bestimmte Themen oder Probleme werden nicht angesprochen oder fallen unter den Tisch, statt beispielsweise im Meeting darauf einzugehen. Ob es im Unternehmen zu harmonisch zugeht, lässt sich durch folgende Kontrollfragen feststellen:

  • Wie zufrieden sind Führungskräfte und Mitarbeiter mit Entscheidungen?
  • Wie gut werden Entscheidungen nach Meinung von Führungskräften und Mitarbeitern eingehalten?
  • Welches Image hat eine Abteilung oder ein Team im Unternehmen?
  • Wie reagieren Mitarbeiter, wenn sie nicht der gleichen Meinung sind?

Warnsignale für eine unaufrichtige Kommunikation

Betonen Mitarbeiter bei ihren Antworten das gute Verhältnis zu den Kollegen oder widerspricht die Außenwahrnehmung der Wahrnehmung der Mitglieder einer Abteilung oder eines Teams, kann zu viel Harmonie das kritische Denken einschränken. Warnsignale, wann zu viel Harmonie herrscht, sind etwa: In Meetings wird nicht diskutiert, sondern es werden lange Monologe gehalten. Oder: Alle gehen mit einem Lächeln aber ohne Ergebnis aus dem Meeting.

An dieser Stelle ist es höchste Zeit, an einer aufrichtigen Kommunikation zu arbeiten und eine gesunde Skepsis bei Führungskräften und Mitarbeitern zuzulassen beziehungsweise zu fördern. Ein hilfreiches Instrument: Diskussionsverhalten in die Mitarbeiterbeurteilung aufnehmen, damit eine konstruktive Streit- und Diskussionskultur entstehen kann. Die Regeln der Konfliktbewältigung sowie Feedbackregeln sollten beachtet und die Streitkultur dauerhaft in einer gemeinsamen Kultur der Zusammenarbeit etablieren werden.

Hilfreich ist auch, Verbesserungsvorschläge von Mitarbeitern zu honorieren. Kritik kann für Unternehmen deshalb produktiv sein, weil dadurch mit wenig Aufwand aber großem Nutzen Arbeitsabläufe verbessert und Innovationen gefördert werden. Mit Hilfe eines betrieblichen Vorschlagswesen lässt sich eine Fehlerkultur schaffen, mit der Mitarbeiter motiviert werden, Routinen zu hinterfragen. Positive Nebeneffekte: Das Engagement für die Arbeit und die Bindung zum Unternehmen steigen.

Killerphrasen mit Rückfragen entkräften

Im Unternehmensalltag (mit oder ohne Diskussions- und Fehlerkultur) begegnen wir oft Menschen, die neue Ideen mit Killerphrasen sofort abwürgen. Beispiel: Ein neuer Mitarbeiter hinterfragt interne Abläufe. Mögliche Antworten der Kollegen: „Das haben wir schon immer so gemacht!“ Oder: „Was wissen Sie schon davon?“ Eine Diskussion um Alternativen kann so nicht entstehen. Andere ignorieren kritische Einwürfe einfach und gehen erst gar nicht darauf ein.

Stattdessen beziehen sie den Betroffenen immer weniger in Entscheidungen ein oder schneiden ihn vom Informationsfluss ab. So sinkt die Motivation, sich einzubringen und Neuerungen bleiben auf der Strecke. Mit Rückfragen können solche Killerphrasen entkräftet werden. Beispiele: Welchen Hintergrund hat das? Wie schätzen Sie das ein?

Killerphrasen

Killerphrasen sind allgemeine, unsachliche Aussagen oder Fragen, mit denen ein Gesprächspartner seine Position verteidigt, ein Gespräch für sich gewinnt oder eine Diskussion beendet.

Mit Bedenkenträgern arbeiten Teams effektiver

Als Miesmacher möchte wahrscheinlich niemand dastehen. Dabei ist die Eigenschaft, kritisch zu denken, für die Teamarbeit von Vorteil. Die Managementberaterin und Expertin für Teamentwicklung Meredith Belbin untersuchte die Zusammensetzung von Teams auf ihre Wirksamkeit und stellte fest, dass Teammitglieder unterschiedliche Rollen einnehmen. Diese ergeben sich aus ihren Verhaltensmustern und Charakterzügen.

Belbin unterscheidet neun verschiedene Rollen, die in einem gut funktionierenden Team vertreten sein sollten – auch Bedenkenträger gehören dazu. Dabei handelt es sich um den Beobachter-Typus, der eine kritische Haltung zu den Dingen hat. Er untersucht, ob Vorschläge machbar und nützlich sind. Misstrauen gehört zu seiner Arbeitsweise. Die neun Teamrollen im einzelnen:

  • Neuerer: bringt neue Ideen ein
  • Wegbereiter: stellt Kontakte her
  • Koordinator: koordiniert vorhandene Ressourcen
  • Macher: überwindet Hindernisse
  • Beobachter: untersucht Vorschläge auf Machbarkeit und Nützlichkeit
  • Teamarbeiter: schlichtet bei Reibereien und verbessert die Kommunikation
  • Umsetzer: setzt Konzepte und Pläne in die Praxis um
  • Perfektionist: strebt optimale Ergebnisse an und vermeidet Fehler
  • Spezialist: bringt Fachwissen und Informationen ein

Auch wenn nicht eindeutig geklärt ist, ob homogen oder heterogen zusammengesetzte Teams besser funktionieren, machen Teammitglieder homogener Gruppen oft einen Denkfehler, der von Psychologen als „Confirmation Bias“ bezeichnet wird: Sind Menschen von etwas überzeugt, suchen sie ausschließlich Belege für ihre „These“. Ihre Wahrnehmung ist also eingeschränkt, Widersprüchliches wird übersehen. Das führt dazu, dass jeder einzelne im Team von sich und seiner Arbeit überzeugt ist, weil alle genauso denken. Müssen Entscheidungen in der Öffentlichkeit vertreten werden, wird es für homogene Gruppen gefährlich, weil sie im Vorfeld wichtige Aspekte nicht bedacht haben.

Gesundes Misstrauen lernen

Bevor wir etwas hinterfragen, sollten wir auf unsere Stimmung achten. Sind wir besonders gut beziehungsweise schlecht gelaunt, verzerrt das nämlich unsere Wahrnehmung und wir treffen falsche Entscheidungen. Am klarsten können wir beurteilen, wenn unsere Stimmung gedämpft ist. Dabei müssen wir nicht immer misstrauisch sein, sollten aber unsere Informationsverarbeitung reflektieren. Hilfreich dafür ist es, Fragen zu Informationen zu stellen, die wichtig für unsere Entscheidungen sind:

  • Welche Absicht steckt hinter dieser Aussage?
  • Welche Informationen fehlen mir?
  • Ist die Aussage in sich schlüssig?
  • Welche Denkmuster liegen dieser Aussage zugrunde?
  • Gibt es Belege für diese Behauptung und handelt es sich dabei um schwache oder starke Argumente?

Kritisches Denken kann helfen, wichtige Entscheidungen gut überlegt zu treffen. Damit ist aber nicht gesagt, dass diese Entscheidungen die besten sind, denn auch kritisches Denken stößt hier und da an seine Grenzen.

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