KulturwandelAuf dem Weg zur Unternehmensmarke

Werner Landhäußer, Geschäftsführer der Mader GmbH & Co. KG, erklärt, wie der Aufbau einer Unternehmensmarke gelingen kann.

Herr Landhäußer, 2004 übernahmen Sie die heutige Mader GmbH & Co. KG mit weiteren Geschäftsführerkollegen mittels eines Management-Buy-Out. Ihr Ziel war der Aufbau einer neuen Unternehmensstruktur. Was lief bis dato falsch?

Das Unternehmen war schlecht aufgestellt. Angefangen hatte dies bereits bei der Führungskultur, erstreckte sich über die Struktur und die Ablauforganisation bis hin zur Qualität der Mitarbeiter. Zum damaligen Zeitpunkt hatte das Unternehmen vier Geschäftsbereiche, die mehr gegeneinander als miteinander arbeiteten. Frauen waren Mitarbeiter zweiter Klasse und durften nur „niedere“ Arbeiten ausführen. Führung wurde verwechselt mit Befehle geben. Nur Mitarbeiter, die dies aushielten, sind auch im Unternehmen geblieben. Der Ruf bei den Kunden jedoch war noch gut, eine Substanz also durchaus vorhanden.

Welche ersten Schritte haben Sie unternommen, um die Veränderung einzuleiten?

Wir beschäftigten uns zunächst mit substanziellen Fragen: Wie wollen wir künftig unsere Ziele erreichen? Was können wir besser als andere? Woran ist das erkennbar? Im Mittelpunkt stand die strategische Positionierung auf Basis unserer Kernkompetenzen und mit Blick auf die Marke. Da Führung und Personalmanagement an der Marke ausgerichtet sein müssen, weil Mitarbeiter zugleich Markenbotschafter sind, war es eine logische Konsequenz, dass der Prozess von innen nach außen verlaufen musste. Die Stärkung der internen Kommunikation war zu diesem Zeitpunkt am wichtigsten.

Wie konnten Sie die Unterstützung Ihrer Mitarbeiter für den Wandlungsprozess hin zur Marke „Mader“ gewinnen?

Durch die Einbeziehung der Mitarbeiter in die Prozesse im Unternehmen und die Schaffung einer offenen Informationspolitik. Neben dem Intranet als Kommunikationsplattform wurden regelmäßige Informationsveranstaltungen für alle Mitarbeiter im Haus eingeführt. In monatlichen Veranstaltungen werden alle relevanten Informationen präsentiert und es gibt die Möglichkeit, dies auch sofort zu besprechen – von der strategischen Positionierung bis zu den Ergebniszahlen und den Problemen des täglichen Arbeitsalltags.

Es galt also, klare Zeichen zu setzen und Voraussetzungen für die Einleitung des Kulturwandels zu schaffen?

Ja, Marketingstrategien sind wertlos, wenn die Menschen nicht mitgenommen werden, die an den Prozessen und Neuerungen beteiligt sind. Der nächste Schritt war eine Marktanalyse – wir waren erstaunt zu sehen, wie sich die meisten Auftritte von Unternehmen doch ähneln. Unser Anspruch war es, anders zu sein und die Menschen auf Augenhöhe mitzunehmen. Dazu gehörte ein Workshop, der Werte erlebbar werden ließ in gemeinsamen Geschichten und Erlebnissen.

Wir erarbeiteten einen Wertekodex, der noch immer im Eingangsbereich unserer Zentrale hängt. Auch unsere Besprechungsräume sind nach unseren Werten benannt. Des Weiteren erhält jeder Mitarbeiter zu Beginn seiner Tätigkeit in unserem Unternehmen einen so genannten „Werte-Würfel“ für seinen Arbeitsplatz. Er bringt unsere Selbstverpflichtung zum Ausdruck, die in allen Teilen unserer Organisation fest verankert ist. Am wichtigsten ist jedoch die Verinnerlichung bei Mitarbeitern und Führungskräften.

Was haben Sie im Sinne des angesprochenen Wertekodexes alles verändert?

Nach Erstellung eines Stärke-Schwächen-Profils haben wir unsere Geschäftsbereiche analysiert und erkannt, dass eine Zusammenlegung von Teilen eine nachhaltige Lösung ist. Des Weiteren wurden ein Geschäftsbereich verkauft und die Führungsmannschaft komplett umgebaut. Wir haben Märkte und Maßstäbe definiert, an denen wir uns im Prozess orientiert und gemessen haben. Am Ende haben wir unsere Ziele immer übertroffen.

Nachdem die interne Kommunikation durch Mitarbeiterinformation und -beteiligung fest verankert war, folgte der Aufbau der externen Kommunikation: Produktkataloge, die Unternehmenswebseite, die Fahrzeugbeschriftung und unsere Messeauftritte – alles wurde emotionaler und hochwertiger.

Eine Unternehmensmarke muss auch von den Mitarbeitern gelebt werden. Wie stellen Sie dies dauerhaft sicher?

Über die Vorbildfunktion, Nachhaltigkeit und Ehrlichkeit. In einem so kleinen Unternehmen können Sie keine Show-Veranstaltungen machen. Sie müssen authentisch sein, sonst fallen die Aussagen sofort auf die Füße. Wir suchen bewusst die Nähe zu unseren Mitarbeiter und spüren ganz schnell, wenn etwas aus dem Ruder läuft.

Braucht es dafür unbedingt einen Wertekodex?

Für den glaubwürdigen Umgang mit Werten sowie für eine konstruktive und vertrauensvolle Zusammenarbeit bilden die Verhaltens- und Führungsgrundsätze, die in unserem Wertekodex enthalten sind, ein wichtiges Fundament. Durch ihn werden Führungsgrundsätze in konkrete Handlungsorientierungen übersetzt. Gemessen werden wir aber ausschließlich an den einzelnen Handlungen und Entscheidungen im Tagesgeschäft.

Was verstehen Sie persönlich unter nachhaltiger Markenentwicklung?

Um es mit einem Werbezitat zu beantworten: „Marke steht für Vertrauen und Verlässlichkeit“. Genau in diesem Sinn sehen wir dieses Thema. Wir haben eine langfristige Strategie aufgebaut, die nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg sicherstellen soll. Dies möchten wir aber in einer klar definierten Kultur erreichen. Wir sind zum Glück klein genug, um darauf wirklich Einfluss nehmen zu können. Durch unsere Vorbildfunktion wird dies auch täglich gelebt. Für mich ist das die wichtige Voraussetzung dafür, dass unsere Markenbotschafter – also unsere Mitarbeiter – dies genauso leben können.

Eine Unternehmensmarke zu etablieren ist die eine Seite, die einmal geschaffene Marke langfristig zu erhalten die andere. Wie meistern Sie diese Herausforderung?

Natürlich müssen wir den Markt beobachten und uns den Veränderungen entsprechend anpassen. Vielleicht schaffen wir es aber auch, selbst einen Weg zu kreieren beziehungsweise eine Marktveränderung zu initiieren?

Herr Landhäußer, wir danken Ihnen für das Gespräch. 

Dazu im Management-Handbuch

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