KundenintegrationKunden segmentieren und Prozesse im Detail aufeinander abstimmen

Viele Unternehmen meinen es mit ihren Kunden gut, aber mit dem falschen Angebot zur falschen Zeit. Nur wer genau versteht, welche Prozesse für den Kunden entscheidend sind und welche Anforderungen daraus resultieren, kann den überzeugenden Service liefern. Er richtet sich für jeden einzelnen Kunden darauf aus, was dem wirklich wichtig ist – und kann so sogar noch an der Preisschraube drehen.

Kundenorientierte Unternehmen sind immer auf der Suche nach Möglichkeiten, wie sie ihre Kunden enger an sich binden und ihnen einen Mehrwert bieten, von dem die Kunden begeistert sind. Denn darüber lässt sich auch die Preissensibilität sehr oft abfedern; zufriedene Kunden, die wissen, was sie an ihrem Lieferanten haben, sind öfter bereit, für den Mehrwert einen Preiszuschlag zu bezahlen.

Voraussetzung für eine solche Kundenbindung ist, dass das Unternehmen als Lieferant nicht nur die wesentlichen Anforderungen, sondern auch die Prozesse des Kunden genau versteht und in sein Leistungsangebot einbaut. Ein Beispiel macht das deutlich: Wenn der Kunde das Produkt wegen Wartungsarbeiten nicht nutzen kann, dann verliert er damit bares Geld. Ihm ist deshalb wichtig, dass Unterbrechungen dann stattfinden, wenn er das Produkt sowieso nicht braucht. Der Anbieter kann sich darauf einstellen und die Wartung an einem Wochenende durchführen.

Auch Autobesitzer können von der Servicefreundlichkeit ihrer Werkstatt ein Lied singen, wenn sie ihr Fahrzeug in die Inspektion geben müssen. Wer berufstätig ist und sein Auto dafür braucht, würde es gerne früh morgens abliefern, einen Leihwagen bekommen und abends wieder abholen. Andere hätten vielleicht gerne einen Hol- und Bring-Service.

Auf Kundensegmentierung und Detailplanung kommt es an

Das Beispiel zeigt, dass die Kunden meist ganz unterschiedliche Anforderungen haben und dass es bei der Abstimmung der eigenen Angebote und Geschäftsprozesse mit den Anforderungen und Prozessen der Kunden auf viele kleine Details ankommt. Wichtig ist deshalb:

  • Kundensegmentierung: Kunden wollen unterschieden und individuell behandelt werden. Für den Anbieter bedeutet das, die jeweiligen Kernprobleme der Kunden zu erkennen und für Kunden mit gleichen Kernproblemen ein passendes Angebot zu entwickeln.
  • Detailplanung: Die Kundenprozesse müssen im Detail analysiert und verstanden werden. Dann wird deutlich, wann die Interaktion mit dem Kunden am besten stattfindet und worauf es ihm dabei besonders ankommt.

Was dem Kunden wirklich wichtig ist

Jedes Produkt und jede Dienstleistung hat eine Fülle von Eigenschaften, die von Kunden ganz unterschiedlich bewertet werden. Manche schätzen an ihrem Lieferanten oder an dem Geschäft, in dem sie einkaufen, dass sie dort alles erhalten, was sie brauchen. Andere schätzen die schnelle Problemlösung, wieder andere den günstigen Preis. Für die einen sind attraktive Finanzierungsmodelle wichtig, andere schätzen die Kompetenz und Freundlichkeit des Verkäufers.

Neben sachlichen Argumenten können auch emotionale Aspekte darüber entscheiden, ob eine Kundenbindung erreicht wird: Das Vertrauen, das eine Marke liefert oder die Tradition und das Wertverständnis des Herstellers. Schließlich wollen manche Kunden sich als Vorreiter fühlen: Für sie ist neueste Technik oder ein schickes Design kaufentscheidend.

Jeder Kunde hat seine eigenen Vorstellungen im Kopf, welche Erwartungen er an die Produkte und Dienstleistungen seines Lieferanten stellt. Experten sprechen auch von kognitiven Skripten. Das sind Drehbücher und Bilder, die beim Kunden ablaufen, wenn er mit dem Anbieter in Kontakt kommt oder das Produkt kauft. Sie haben sich aus früheren Erfahrungen gebildet, vermischen sich mit aktuellen Erlebnissen und dem Wissen, das der Kunde über das Produkt und den Interaktionsprozess mitbringt.

Ein Unternehmen kann sich von seinen Wettbewerbern dadurch abheben, dass es diese kognitiven Skripte seiner Kunden genau kennt und seine Angebote und Prozesse genau darauf ausrichtet. Manchmal gelingt es sogar, die Vorstellungen des Kunden aktiv zu beeinflussen – zum Beispiel durch Verpackungsdesign, Informationsangebote am Point of Sale oder im Internet, Lernmaterialien oder Werbeanzeigen.

Kunden unterscheiden und Anforderungen kennen

Jede kleinste Information über den Kunden ist wertvoll

Um dies zu erreichen, müssen Kunden intensiv analysiert werden. Die entscheidenden Informationen erhält das Unternehmen von seinen Kunden immer dann, wenn eine Interaktion stattfindet. Das ist der Fall, wenn der Kunde das Produkt kauft, wenn es geliefert wird, wenn der Kunde Rückfragen hat, wenn er sich beschwert, wenn er bei der Hotline anruft, wenn er geschult wird oder wenn er eine Serviceleistung in Anspruch nimmt. Hier fallen Daten an, die konsequent gesammelt und ausgewertet werden müssen. Fragen zur Analyse können dabei sein:

  • Warum hat der Kunde oder warum haben wir Kontakt aufgenommen?
  • Was hat der Kunden berichtet? Was war ihm besonders wichtig?
  • Was waren die Eindrücke des Mitarbeiters, der mit dem Kunden gesprochen hat? Was war das zentrale Problem des Kunden?
  • Welche Maßnahmen können geeignet sein, um das Kundenproblem zu lösen?

Außerdem lassen sich Rückschlüsse ziehen aus der Tatsache, welche Produkte und Dienstleistungen der Kunde überhaupt in Anspruch nimmt, welche ergänzenden Produkte er kauft (Cross-Selling) und welche höherwertigen Produkte er noch dazu kauft (Up-Selling). Oder: Kennen Sie die fünf von Ihren Kunden am häufigsten gestellten Fragen?

Nach einer Weile solcher detaillierten Analysen lässt sich fast immer feststellen: Jeder Kunde hat ein individuelles Problem und jedem muss individuell geholfen werden. Es wird aber auch sichtbar, dass es gemeinsame Muster gibt. Sie sind Grundlage, um typische Kundensegmente zu bilden.

Hinweis

Lösungshilfen für die Bestimmung von Kundensegmenten finden Sie für Unternehmen, die sich an den privaten oder an den geschäftlichen Kunden richten, hier:

Kundensegmentierung: Zielgruppen unterscheiden und individuell ansprechen

Marktsegmentierung: Geschäftskunden unterscheiden und den richtigen Fokus wählen

Prozesse des Kunden und des Anbieters synchronisieren

Für das herausragende und bindende Kundenerlebnis sind synchronisierte Prozesse ein entscheidendes Leistungsmerkmal. Ausgangspunkt sind die Abläufe beim Kunden. Sie beschreiben, wie der Kunde das Produkt oder die Dienstleistung in Anspruch nimmt. Auf diesen Prozess müssen die Prozesse des Anbieters abgestimmt sein. Dabei gibt es auf Kunden- und auf Anbieterseite immer jeweils zwei Prozessebenen:

  1. die Prozesse der direkten Interaktion mit dem Kunden, wenn Ware verkauft, Maschinen instand gesetzt, Schulungen durchgeführt werden oder ähnliches mehr;
  2. die Prozesse der Leistungserstellung beim Anbieter oder der Leistungsnutzung beim Kunden, die zunächst unabhängig voneinander erfolgen, bei der aber jeder Partner auf den anderen angewiesen ist, dass der Prozess nach einem festgelegten Schema abläuft – und es beispielsweise bei der Herstellung zu keinen Verzögerungen kommt.

Kundenorientiertes Prozessmanagement und Prozessoptimierung sind demnach immer darauf ausgerichtet, diese Prozessebenen zu synchronisieren.

Kunden- und Geschäftsprozesse synchronisieren

Preisspielräume und Kostensenkungspotenziale ausschöpfen

Ein weiterer Vorteil dieser detaillierten Kundenanalyse ist, dass sichtbar wird, welche Möglichkeiten der Preisgestaltung es bei den jeweiligen Kundengruppen gibt. Immer wieder sind Anbieter verblüfft, wenn sie von ihren Kunden erfahren, dass es gar nicht darauf ankomme, der billigste zu sein. Entscheidend ist die Problemlösung. Wenn das Angebot hier eine echte Hilfe ist und den erwarteten Mehrwert liefert, sind Kunden bereit, auch mehr zu bezahlen – bis zu einer bestimmten Obergrenze, die angemessen erscheint. Die Analyse kann helfen, diese Obergrenze zu bestimmen und damit Renditepotenzial abzuschöpfen.

Die Rentabilität des Anbieters lässt sich auch dadurch verbessern, dass er die knappen Ressourcen auf das fokussieren kann, was dem Kunden wirklich wichtig ist. Ein Ergebnis der Kundenanalyse muss daher eine Übersicht sein in der Art:

  • investiere hier, weil der Kunden das besonders honoriert;
  • spare dort, weil das dem Kunden gar nicht wichtig ist.

Mit den Erkenntnissen aus der Kundenanalyse und den Veränderungen und Verbesserungen in der operativen Kundenbeziehung ergeben sich auch strategische und langfristige Anpassungen oder Neuausrichtungen des gesamten Geschäftsmodells. Denn deutlich werden die Stärken und Schwächen – gerade im Vergleich zum Wettbewerb. Aber auch die Chancen, die sich durch eine entsprechende Marktpositionierung und die Markenkommunikation

  • ergeben können. Daraus lassen sich ableiten:
  • neue Produkt- und Serviceangebote;
  • eine neue Corporate Identity oder ein neues Corporate Design bis hin zur Gestaltung der Geschäfte (Ort der Kundeninteraktion)
  • Fokussierung von Marketing und Werbung auf die zentralen Kundenanforderungen;
  • spezifische Verkaufsförderungsmaßnahmen;
  • Neuausrichtung der eigenen Mitarbeiter, ihrer Identifikation mit dem Unternehmen und ihrem Auftreten gegenüber Kunden.

Weiterführende Informationen und Lösungshilfen:

Michael Ball, Harald Fanderl, Frank Kressmann und Christian Malorny: From the Voice of the Customer to the Language of the Engineer.

Michael Kleinaltenkamp, Ilka Griese und Maren Klein: Wie Kundenintegration effizient gelingt.

Kundencoaching: Kundenwünsche erkennen und erfüllen

Quality Function Deployment: Vom Kundenwunsch zur Produktspezifikation

Kano-Modell zur Differenzierung der Kundenzufriedenheit

[jf; Foto: Fotolia.com]

Dazu im Management-Handbuch

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