Leadership durch Frauen

Jahrzehntelang hat die wissenschaftliche Führungsforschung kaum nennenswerte Unterschiede im Führungsverhalten von Frauen und Männern feststellen können. Man begründete dies folgendermaßen: Die Anforderungen an Führungskräfte seien so, dass ein geschlechtsspezifisches Ausgestalten der Führungsrolle nicht möglich sei. Sicherlich lag es auch daran, dass weibliche Führungskräfte bisher versucht haben, den Führungsstil und das Verhalten der Männer zu kopieren, um Erfolg zu haben. Manch eine Frau wurde dabei sogar als noch „tougher“ als ein Mann in einer Führungsposition wahrgenommen. 

Heutzutage ist bei den Frauen diesbezüglich ein neues Selbstbewusstsein entstanden beziehungsweise es ist dabei, sich zu entwickeln. Frauen wollen nicht mehr die besseren Männer sein, sondern sie wollen ihre eigenen Stärken einbringen. Mangerinnen, die den Weg in die Führungsetagen geschafft haben, empfehlen anderen Frauen genau das: Frauen sollen ihren eigenen weiblichen Weg finden und nicht Energie und Kraft verschwenden, die Männer nachzuahmen.

So stellten neuerdings die amerikanischen Professorinnen Alice Eagly und Linda Carli in ihren Forschungsarbeiten fest, dass männliche und weibliche Führungskräfte unterschiedliche Führungsstile bevorzugen. Manager appellieren in erster Linie an das Eigeninteresse der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, zeigen Verantwortungsbereiche auf, belohnen für Leistung und sanktionieren Zielverfehlung. Managerinnen hingegen gewinnen das Vertrauen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, werden zum Vorbild, setzen Ziele, entwickeln Pläne und setzen sich für Neuerungen ein. Sie agieren als Mentor, eröffnen neue Handlungsspielräume und motivieren die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, ihr Leistungspotenzial voll auszuschöpfen. 

Managerinnen setzen also stärker auf Mitwirkung und Zusammenarbeit. Mit diesem Führungsstil wollen sie ihre Ziele erreichen, ohne besonders maskulin zu wirken. Härte im Führungsverhalten wird bei weiblichen Führungskräften nämlich meist negativ aufgenommen. Deshalb suchen Managerinnen einen Weg, wie sie Autorität vermitteln können, ohne autokratisches Verhalten an den Tag zu legen. Dies tun sie, indem sie Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in die Entscheidungsfindung einbeziehen und als positives Vorbild wirken. Gerade in schwierigen Zeiten ist dieser so genannte transformationale Führungsstil erfolgsversprechend.

Eigentlich ist es gar nicht verwunderlich, dass Frauen anders führen als Männer, denn sie befinden sich auch in einer anderen Situation. Beispielsweise müssen sie ihre Führungskompetenz erst einmal beweisen. Männern dagegen wird sie von vorneherein unterstellt. Wenn eine Frau Führungskraft wird, wird sehr genau beobachtet, ob sie es kann und wie sie es tut. Und dabei wird sie anders beurteilt als ein Mann: So fand der Züricher Forscher und Organisationsberater Christof Baitsch heraus, dass gleiche Verhaltens- oder Kommunikationsmuster bei Frauen anders gewertet werden als bei Männern. Ein direktes und dominantes Kommunikationsverhalten, zum Beispiel durch Widerspruch, und ein strukturierender Kommunikationsstil, werden einem Mann durchaus positiv ausgelegt. 

Verhält sich dagegen eine Frau derart, gilt dies häufig als aggressiv und anmaßend. Das gleiche Verhalten wird also unterschiedlich bewertet in Abhängigkeit davon, ob es sich um eine Frau oder einen Mann handelt. Die Vorstellung, wie eine Frau zu sein hat und die Vorstellung, wie eine Führungskraft zu sein hat, widersprechen sich sogar teilweise. So muss jede Managerin einen Spagat zwischen dem weiblichem Stereotyp und dem männlich geprägtem Führungsstereotyp individuell und persönlich vollziehen. Frauen werden entweder als keine „richtige Frau“ oder als keine „richtige Führungskraft“ wahrgenommen. Frauen sind eben noch ungewohnt in der Rolle als Führungskraft und deshalb mit Autoritäts- und Akzeptanzproblemen konfrontiert. In Männerrunden sind sie manchmal fast Exoten.

Auch Herminia Ibarra, Professorin am Institut Européen d'Administration des Affaires (Insead), konnte gemeinsam mit ihrer Kollegin Otilia Obodaru viele Unterschiede im Führungsverhalten von Männern und Frauen aufzeigen. Sie erfassten die Führungsqualitäten mit dem „Global Executive Leadership Inventory (GELI)“, einem 360-Grad-Feedback-Instrument. Dabei schnitten die Managerinnen bei fast allen Führungskriterien besser ab als ihre männlichen Kollegen. Bei folgenden Kriterien war dies der Fall:

• Befähigen
• Motivieren
• Strukturieren und Einordnen
• Belohnen und Feedback geben
• Teamaufbau
• Blick nach draußen
• Globale Haltung
• Beharrlichkeit
• Emotionale Intelligenz

Nur bei dem Kriterium „Visionäres Denken“ wurden die Managerinnen schlecht bewertet, und zwar vor allem von gleichrangigen männlichen Kollegen. Bei diesem Kriterium liegen die männlichen Führungskräfte vorn. Inwieweit dies Wirklichkeit oder nur Wahrnehmung ist, muss indes noch erforscht werden.

Inzwischen gibt es gleich mehrere Studien, die besagen, dass Unternehmen mit Frauen in Führungspositionen erfolgreicher sind. So fand die Unternehmensberatung McKinsey in der ersten ihrer vier Studien „Woman Matter“ über weibliche Führungskräfte heraus, dass Firmen mit einem hohen Frauenanteil im Vorstand um 48 Prozent höhere Gewinne (vor Zinsen und Steuern) erwirtschaften als der Branchendurchschnitt. Und das amerikanische Gender-Forschung- und Beratungsinstitut Catalyst ermittelte bei einer Analyse der 500 größten börsennotierten Unternehmen in den USA eine bis zu 53 Prozent höhere Eigenkapitalrendite bei Unternehmen mit Frauen an der Führungsspitze. Nach einer Studie der Vereinten Nationen erzielten Großfirmen mit weiblichen Vorständen 42 Prozent höhere Verkaufsgewinne und deutlich bessere Renditen aus Investitionen. 

Nachweislich steigen die Unternehmenserträge dann, wenn mindestens drei Frauen zum Vorstand gehören. Drei Frauen müssen es jedoch wenigstens sein, damit sie sich vor dem Hintergrund der traditionellen Machtstrukturen Geltung verschaffen können. Die klassische Einzelkämpferin kann ebenso wenig verändern wie die Alibifrau. Die Unternehmensberatung Ernst & Young bestätigte diese Ergebnisse in ihrer veröffentlichten Studie: Unternehmen mit weiblichen Vorstandsmitgliedern (ohne Rohstoff- und Energieunternehmen) haben sich im Zeitraum 2005 bis 2010 bei den Kennziffern Umsatz, Gewinn und Börsenwert deutlich besser entwickelt als Unternehmen ohne weibliche Vorstandsmitglieder.

Wenn Frauen besser beurteilt werden und Firmen mit Frauen in Führungspositionen erfolgreicher sind, warum gibt es dann immer noch so wenige Managerinnen? Es gibt eine Vielzahl komplexer Faktoren, die verhindern, dass Frauen beruflich aufsteigen. Vor allem das Frauenbild und die Rolle der Frau in der Gesellschaft beschränken ihre Aufstiegsmöglichkeiten. So schränken Frauen ihre beruflichen Möglichkeiten bereits bei der Studien- und Berufswahl selbst ein. Sie planen von vorneherein, später Beruf und Familie vereinbaren zu können und machen Abstriche bei ihren beruflichen Ambitionen. 

Führungseffizienz ist also nicht gleichzusetzen mit Aufstiegseffizienz! Beides erfordert zum Teil sogar konträre Verhaltensweisen. Konkurrenzverhalten, Selbstmarketing und Networking sind beispielsweise Verhaltensweisen, die wichtig sind, um in Führungspositionen zu gelangen. Männer und Frauen unterscheiden sich bei diesen Punkten. 

Heutzutage jedoch sind mehr als 50 Prozent der Studienabsolventen weiblich, das heißt die Gesellschaft trägt hohe Investitionskosten für diese Bevölkerungsgruppe. Volkswirtschaftlich gesehen ist es dann nur logisch, auch den Ertrag einzufordern. Auch die Unternehmen kommen nicht umhin, zusätzliche Entwicklungs- und Förderprogramme für ihre Mitarbeiterinnen anzubieten. Qualifizierte Mitarbeiterinnen müssen im Vergleich zu ihren männlichen Kollegen zusätzliche Herausforderungen meistern und frauenspezifische Fragestellungen beantworten. Für Vorgesetzte ist es wichtig, zwischen Führungskompetenz und Aufstiegskompetenz zu unterscheiden. Sie müssen Entwicklungspotenzial bei ihren Mitarbeiterinnen erkennen können und gegebenenfalls fördern. Denn Frauen fordern immer noch nicht im gleichen Maße wie Männer ihren beruflichen Aufstieg, stellen ihre Leistung ins Rampenlicht oder knüpfen ihre beruflichen Netzwerke. Frauen verlieren sich – ohne private und berufliche Unterstützung – sonst leicht im Labyrinth der Karriere!