LeadershipFührungskräfteentwicklung neu denken – jetzt!

Viele Programme zur Führungskräfteentwicklung sind reine Geldverschwendung, sagt Walter Braun. Denn: Gewünschtes Führungsverhalten lässt sich nicht einfach antrainieren. Notwendig ist die harte Arbeit an den eigenen Einstellungen.

Wissenschaftlich ausgedrückt korrelieren Leadership-Trainings zu Null mit Führungserfolg. Etwas profaner: Sie sind rausgeschmissenes Geld. Nimmt man etwa die Studie „Global Leadership Forecast 2014/2015“ ernst, dann stehen Leadership-Trainings zwar nach wie vor hoch in der Gunst der Unternehmen, weisen aber substanzielle Defizite in ihren Auswirkungen auf die Führungsqualität aus. Und nicht nur das: Chefs und ihre Entwickler haben zudem ein recht diffuses Bild darüber, was denn Führungsqualität überhaupt ausmacht.

Führungskräfteentwicklung als schwarzes Loch der Geldvernichtung

Trotz (oder wegen?) des im Prinzip desaströsen Milliardengeschäfts verjagt ein wortmächtiges Leadership-Programm das andere vom lukrativen Trainingsacker. Agile-Leadership, Neuro-Leadership, Digital-Leadership: Für jeden ist etwas dabei. Die „Great-Man-Theory“ wird vom „Great-Training-Robbery“ heimgesucht, und keiner bemerkt die schwarzen Löcher der Geldvernichtung. Es sind so viele wie bei einem Emmentaler Käse der Premiumklasse.

Bildungsverantwortliche in Unternehmen merken die Ineffizienz aber auch deswegen nicht, weil kollektiver Konsens darüber herrscht, dass Führungsfähigkeit auf der Verhaltensebene erlangbar ist. Mit vielen Tipps, Vorschlägen und Strategien für das „richtige“ Verhalten werden Zielgrößen eines gekonnten Führungsverhaltens im Gruppentraining vermittelt. Von situativ bis partizipativ, von „mindful“ bis „effectful“. Eine Leadership-Pipeline für alle. Konfektionsgrößen mögen zwar massentauglich sein, das komplexe Bild der Anforderungen an Leadership hegen sie jedoch nicht ein.

Führungskunst ist nicht standardisierbar

Zu individuell, situativ und mitarbeiterspezifisch ist Führungskunst, als dass sie standardisierbar wäre. Bevor weitere Heerscharen an hoffnungsvollen Novizen und die White-Collar-Kaste durch solche Bleichbäder des Leaderships gezogen werden, sollte man darüber nachdenken, was im speziellen Fall Führungserfolg ausmacht, von was er abhängt, und dass auch die Blue-Collar-Worker eine Erfolgsrolle dabei einnehmen. Vielleicht wird dann der zentrale Denkfehler, Führung top-down zu verstehen, sichtbar.

Ganz davon abgesehen, dass eine hierarchische Machtverteilung erst so richtig das Oben-Unten-Denken verfestigt: Hierarchien sind in vernetzten Strukturen und volatilen Entwicklungsprozessen extrem kontraproduktiv, weil sie Zeit und Nerven rauben und wertvolle Potenziale der Mitarbeiter verkümmern lassen.

Woran die Führungskräfteentwicklung krankt

Wenn man sich die Standards der routinierten PE-Programme ansieht, kann man einige zentrale „Pain Points“ erkennen:

  • Instrumente und Skills richten sich hauptsächlich an die Kaste der Leader, vernachlässigen aber die Sichtweisen und Erwartungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
  • Modelle und Skills adressieren wünschenswertes Zielverhalten, ignorieren aber das harte Arbeiten an Einstellungen, die letztendlich Verhalten dauerhaft erst ermöglichen.
  • Modelle und Skills basieren auf abstrakten Führungssituationen, anstatt die je spezifischen in den Blick zu nehmen.
  • Modelle und Skills gründen auf einer fokussierten, linearen Um-zu-Funktion (um Fluktuation zu verfingern, Begeisterung zu erhöhen etc.), anstatt auf die vielfältigen Optionen der Gleichzeitigkeit unterschiedlicher Ziele hinzuarbeiten.
  • Modelle und Skills richten sich nur an der Interaktion zwischen Leader und Mitarbeiter aus, anstatt die Komplexität der Organisation, ihrer Strukturen und Kulturen mit führungsrelevanten Fragestellungen aufzuhellen.

Hierarchien ersticken die Selbstführung von Mitarbeitern

Es wird Zeit, die Placebos der Standardtrainings zu identifizieren. „Lasst Führungskräfte fragen, was ihre Rollen, Erwartungen und Einstellungen sind und bezieht ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in diesen Diskurs mit ein, damit sie sich auf die anspruchsvollen Aufgaben einlassen können“. So lautete die Quintessenz eines Werkstattgesprächs zur aktuellen Leadershipdebatte.

Die psychologische Führungsforschung belegt eindrücklich, wie kontraproduktiv rational-analytische Zielvorgaben sind, weil sie Unsicherheit und Angst auslösen und einem ungezwungenen Éxperimentieren kaum Raum geben. Wen Unsicherheit umtreibt, gibt sie weiter und verliert Überzeugungskraft. Ausgeprägte Hierarchiekulturen tun – nicht nur in der Automobilindustrie – ihr Übriges. Sie desavouieren mit großer Nachhaltigkeit kollaborative Ansätze und ersticken eine komplexitätsrobuste Selbstführung der Mitarbeiter.

Erfolgsfaktoren von Führungskräfteentwicklung

Wie kann man aber nun zum individuellen Leadership kommen, ohne reflexhaft auf verzierte Blaupausen von Verhaltensrezepten zu schielen? Der Organisationspsychologe Günter Petrie wies mit seinen Erkenntnissen schon 2014 die Richtung dafür: Danach resultieren 70 Prozent des Know-how-Zuwachses aus Erfahrungslernen, 20 Prozent aus Reflexionshilfen, wie etwa Coaching, und nur 10 Prozent aus „Klassenraumlernen“. Angesichts Milliarden versenkter Kosten und des dynamischen Beziehungsgeflechts von Leadership sollten Menschenentwickler deshalb schleunigst Folgendes tun:

  • Erfahrungslernen ermöglichen
  • Formale und informale Organisationskulturen verknüpfen beziehungsweise harmonisieren
  • An den Einzelnen die Verantwortung für seine Entwicklung adressieren
  • Leadership im Prototypenformat kultivieren

Ohne Mut zum Scheitern und dem Brechen von Seminartraditionen werden die Placebos als Mittel der Wahl munter und guten Glaubens weiter verabreicht. Möge die Entwicklung von Leadership noch so innovativ betitelt sein – erst wenn sie das Dogma des Führens und Geführtwerdens ablegt, kann sie ihrem Anspruch an betrieblicher Relevanz gerecht werden. Die Zielpunkte einer prototypischen Führungskräfteentwicklung liegen dann darin:

  • Macht und Einfluss kontextbezogen immer wieder neu zu verteilen
  • Mitarbeiter befähigen, Verantwortung zu übernehmen und proaktiv zu sein.

Heroen und Musterlösungen gehören in die Asservatenkammer und Prototypen auf die Bühne einer evidenzbasierten Unternehmensentwicklung.

Dazu im Management-Handbuch

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