Lean Management und EFQM vereinen und Unternehmen entwickeln

Wenn es um das richtige Optimierungsmodell für Unternehmen geht, gibt es zahlreiche Möglichkeiten. Das macht es für die Firmenleitung nicht gerade einfach und so es kommt häufig vor, dass sich Unternehmen für ein Modell entscheiden und ausschließlich darauf setzen. Zeit zu hinterfragen, ob diese vielseitigen Optimierungsansätze, die durchaus ihre Daseinsberechtigung haben, nicht miteinander vernetzt werden könnten.

Als in den späten 1990er Jahren Six Sigma in den Mittelpunkt der Europäischen Industrie rückte, wurde relativ schnell erkannt, dass sich dieses Methodenpaket mit der Philosophie des Lean Management vereinen ließ. Es entstand das Modell Lean Sigma. Und daraus „Operational Excellence“, das als Schlagwort in viele Unternehmenspräsentationen und Stellenanzeigen Einzug hielt. Die Synergie dieser Optimierungsansätze funktioniert, weil sich beide auf Prozessoptimierung konzentrieren, am Ort des Geschehens angewendet werden und sich darüber hinaus nicht überschneiden. Der sich daraus entwickelnde Praxisbezug führt schnell zu sichtbaren und messbaren Verbesserungen, die mit Hilfe von Standardisierung nachhaltig bestehen und immer weiter verbessert werden können (KVP). Obwohl sich Lean Management neben den wertschöpfenden Bereichen auch in der Administration, der Entwicklung, der Logistik und im Verkauf erfolgreich etabliert hat, wird hierbei von Bottom-Up-Aktivitäten gesprochen.

Eine ganz andere Perspektive, nämlich der sogenannte Top-Down-Ansatz, bieten Konstrukte wie etwa das St. Galler Management-Modell oder das Business Excellence Model der European Foundation for Quality Management (EFQM). Hier wird von ganzheitlicher Unternehmensentwicklung gesprochen, welche meistens vom Top-Management initiiert und getrieben wird. Das interessante an diesen Modellen: Die Organisation entwickelt die Ansätze selbst und setzt sie um, was zu einem hohen Grad an Unternehmensidentität bei der Belegschaft und anderen Interessengruppen führt.

Während im Lean Management über Prozesskennzahlen wie Durchlaufzeit und Produktivität gesprochen wird, stehen beim EFQM-Modell nebst finanziellen Kennzahlen übergreifende Key Performance Indicators (KPIs) wie Mitarbeiter und Kundenergebnisse sowie gesellschaftsbezogene Ergebnisse im Vordergrund. Diese gilt es durch gezielte Veränderungen der Vorgehensweisen in den fünf Hauptkriterien (Befähiger) kontinuierlich zu verbessern. Das ausgeklügelte Bewertungssystem (RADAR) der EFQM ermöglicht einen internationalen Vergleich der Unternehmen untereinander.

Bei der Betrachtung beider Ideologien, Top-Down und Bottom-Up, könnte man zu dem Schluss kommen, eine interdisziplinäre Zusammenführung wäre reine Ressourcenverschwendung. In der industriellen Realität spiegelt sich diese Meinung auch wieder und zeigt sich insbesondere, wenn technisch orientierte Geschäftsführer nichts von EFQM wissen wollen, während die strategisch Orientierten keinen Bezug zum Lean Management haben. Dann wir der eine Ansatz über den anderen gestellt und beide Seiten meinen, ihrer wäre der einzig richtige. In Wahrheit aber lassen sich beide Ausrichtungen effektiv vereinen. Die eine kann die Lücke der jeweils anderen ausfüllen beziehungsweise effiziente Lösungen aufzeigen, die bei einer isolierten Betrachtung kaum gesehen, geschweige denn angewendet werden würden.

Bei der Ausrichtung auf das EFQM-Modell müssen Vorgehensweisen für 32 Teilkriterien vom Unternehmen entwickelt und eingeführt werden. Meist sind hier aber, speziell bei den Mitarbeiter- und Prozessthemen, der Kreativität Grenzen gesetzt. Vielfach werden Vorgehen gewählt, die zwar den Inhalten der Kriterien genügen, sich aber nicht in ausreichendem Mass positiv auf die Unternehmensperformance auswirken. Die Möglichkeit, etablierte und erfolgreiche Lean-Methoden einzusetzen, wird in den meisten Fällen von den Unternehmen nicht erkannt.

Zum Beispiel das Teilkriterium 3d der EFQM. Es gibt vor, dass „die Organisation und die Mitarbeiter einen Dialog führen“. Da aber das Top-Management seinen Tagesablauf nicht drastisch verändern und persönliche Gespräche mit den Mitarbeitern am Shopfloor suchen will, entwickeln die Manager Lösungen, die von den Mitarbeitern nicht in der gewünschten Art und Weise wertgeschätzt, sondern als Alibiübungen abgetan werden. Punktuelle Treffen des Top-Managements mit ausgewählten Mitarbeitern oder auch die Möglichkeit, einmal im Monat im Chat Fragen ans Management zu richten, bekunden kein ehrliches Interesse, sondern lassen die Kluft zwischen „oben“ und „unten“ immer größer werden.

An dieser Stelle würde die Einführung des Mentor- beziehungsweise Mentee-Prinzips über alle Hierarchiestufen nicht nur das EFQM-Kriterium wirksam erfüllen, sondern einen Kulturwandel herbeiführen, der die Leistungsfähigkeit des Unternehmens und die Mitarbeitermotivation erheblich steigern würde. Ein anderer Ansatz wäre ein stufenweise aufgebautes Kommunikations- und Führungstool wie das Shopfloor-Management (SFM). Es hat zur Folge, dass die Führungskräfte regelmässig ihre Büros verlassen, um im Arbeitsbereich gemeinsam mit den Mitarbeitern Probleme zu lösen. Neben den vielen ausgewiesenen Vorteilen des SFM bringt es die Menschen zusammen und erzeugt ein gemeinschaftliches Problemverständnis.

Das Teilkriterium 5b der EFQM gibt vor, dass „Prozesse nach Bedarf und unter Nutzung von Innovationen verbessert werden, um Kunden und andere Interessengruppen voll zufrieden zu stellen und die Wertschöpfung für sie zu steigern”. Die Erfüllung dieser Forderung wird häufig mit dem Vorhandensein eines prozessorientierten Managementsystems beantwortet, welches die Prozesse zwar abbildet, aber nicht unbedingt methodisch optimiert. Prozessworkshops am runden Tisch bringen zwar ein gewisses Maß an Transparenz, aber keineswegs die ganze Wahrheit ans Licht. Einen sehr hohen Wirkungsgrad erreicht man an der Stelle durch Lean Transformation:

• Just in Time
• Verschwendungsfreie Prozesse
• Fließprinzip (Flow)
• Ziehprinzip (Pull)
• Verkettung und Austaktung

Erfahrungsgemäss sind Steigerungen der Produktivität von 20 bis 50 Prozent und Verkürzungen der Durchlaufzeit in etwa demselben Maß durch die Verschlankung der Arbeitssysteme nicht unrealistisch.

Um nicht in die Einseitigkeit abzudriften, sollten jedoch die Lücken im Lean Management gegenüber dem EFQM-Modell beleuchtet werden. Während im Lean Management über „Hands-On-Kulturentwicklung” gesprochen werden kann, beschäftigt sich das EFQM-Modell mit übergeordneten, strategischen und organisatorischen Themen. Dabei wird zum Beispiel erwartet, dass sich Führungskräfte aktiv und direkt um Kundenbeziehungen kümmern, dass sie das Engagement für Gesundheit, Sicherheit, Umwelt und soziale Verantwortung aktiv fördern oder dass das Finanzmanagement eine effektive Berichterstattung für die Interessengruppen entwickelt.

Diese wichtigen Grundsatzforderungen werden im Lean Management nur an der Oberfläche behandelt; sie sind Rahmenbedingungen zur optimalen Unterstützung der Wertschöpfung, und je effektiver diese Vorgehensweisen gestaltet und gelebt werden, desto optimaler können die wertschöpfenden Prozesse im Unternehmen Spitzenleistungen erbringen.

Vielfach lässt sich beobachten, dass Bottom-Up-Veränderungen gewinnbringend umgesetzt werden, Unternehmen jedoch nach einigen Wochen wieder in das alte Schema zurückfallen. Der Grund: Das Unternehmensmodell räumt keinen Platz für kulturelle Veränderung ein. Stattdessen hält der Verwaltungsapparat an starren Strukturen fest und erwartet ein dynamisches Aufbrechen in den wertschöpfenden Bereichen. Das kann nicht funktionieren. Die größten Barrieren bei der Umsetzung der Lean Transformation in Unternehmen ohne Top-Down-Ansatz ergeben sich aus folgenden Problemen:

• Ungenügende personelle und finanzielle Ressourcen
• Ungeklärte Verantwortlichkeiten
• Mangelnde Mitarbeitermotivation
• Fehlendes Engagement der obersten Führung

Eine auf das EFQM-Modell ausgerichtete Organisation hätte diese Barrieren systematisch erkannt und aufgelöst, was einer effizienten Lean Transformation zuträglich wäre.

Geschäftsführer, die ihr Unternehmen ganzheitlich und nachhaltig zur Spitzenleistung führen wollen, sind gut beraten, Top-Down- und Bottom-Up-Bewegungen in ein ausgeglichenes Verhältnis zu setzen und miteinander zu verknüpfen. Es gibt nicht die eine Wahrheit, sondern eine Vielzahl an Vorgehensweisen, um eine Organisation ganzheitlich zu optimieren. Dabei sollte man die für die eigenen Bedürfnisse und Ziele geeignetste wählen und mit Herzblut, Enthusiasmus und Nachhaltigkeit umsetzen. Ob EFQM oder Lean: Umsetzen bedeutet in jedem Fall die Veränderung der Unternehmenskultur! Sowohl der Excellence- als auch der Leangedanke müssen tief im Unternehmen und den Köpfen der Mitarbeiter verankert sein. Nur so sind Unternehmen auf dem richtigen Weg.