LeistungsbereitschaftWas bedroht das Arbeitsengagement der Mitarbeiter?

„People make it happen!“ Jeder Unternehmer weiß, dass es letztlich seine Mitarbeiter sind, die darüber entscheiden, wie erfolgreich er mit seinem Unternehmen ist. Machen sie nur Dienst nach Vorschrift? Haben Sie innerlich gekündigt? Oder legen sie sich ins Zeug und tun alles für ihr Unternehmen und ihre Kunden?

Manche Führungskraft meint, dass Mitarbeiter dann besonders fleißig seien, wenn sie um ihren Arbeitsplatz fürchten müssten. Sie zeigten dann mehr Engagement, um sich unentbehrlich zu machen. Doch weit gefehlt, hat Maren Kroll von der Abteilung für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Technischen Universität in Berlin in ihren Studien festgestellt (Wirtschaftspsyhologie aktuell 2-3/2006). Ihr Resümee:

„Wer verängstigten Mitarbeitern nicht Respekt entgegenbringt und Sicherheit gibt, wird bloß 'Dienst nach Vorschrift' ernten.“

Gerade wenn immer wieder neue Aufgaben und Projekte in einem Unternehmen bewältigt werden müssen oder wenn die Kunden besondere Anforderungen haben und nur der im Wettbewerb besteht, der diese optimal erfüllen kann – dann kommt es auf die Leistungsbereitschaft der eigenen Mitarbeiter an. Das über das übliche Maß hinausgehende Engagement jedes Mitarbeiters und die Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber sind dann zwei entscheidende Erfolgsfaktoren.

Dennis W. Organ nannte dieses Verhalten „Organzational Citizenship Behavior“. Es umfasst:

  • Hilfsbereitschaft,
  • Eigeninitiative,
  • Unkompliziertheit und
  • Gewissenhaftigkeit der Mitarbeiter.

Diese Verhaltensweisen führen zu mehr Leistung, höherer Produktivität und einem besseren Betriebsklima – bedeuten für das Unternehmen aber keine zusätzlichen Kosten. Maren Kroll hat untersucht, welche Faktoren diese latente Ressource im Unternehmen freisetzen und welche sie behindern. Sie stellte fest:

  • Die prozedurale Fairness, also die Einbeziehung von Mitarbeitern in Entscheidungsprozesse fördert die Arbeitszufriedenheit und damit das freiwillige Arbeitsengagement.
  • Das gilt auch für die interaktionale Fairness, wenn sich Vorgesetzte respektvoll gegenüber ihren Mitarbeitern verhalten.
  • Beide fördern auch das sogenannte affektive Commitment; das ist die emotionale Verbundenheit und Identifikation mit dem Unternehmen.
  • Ganz anders die Arbeitsplatzunsicherheit: Sie wirkt sich negativ auf die Arbeitszufriedenheit und damit auch auf das Commitment und das freiwillige Arbeitsengagement aus. Das gilt auch für die Unternehmen, wo die Arbeitsplätze zwar nicht unmittelbar bedroht sind, das aber im Gespräch mit dem Mitarbeiter thematisiert wird.

Die Mitarbeiter sehen in ihrem freiwilligen Engagement kein probates Mittel, um ihren eigenen Arbeitsplatz zu sichern. Sie sehen sich dem machtlos gegenüber. Umso wichtiger ist es für die Unternehmensführung, den Mitarbeitern auch bei einer wirtschaftlichen Bedrohung ein Gefühl der Sicherheit zu vermitteln; zum Beispiel durch: Rückendeckung, offene Informationspolitik, Einlösen von Verpsrechungen, Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen oder fairen Umgang mit Mitarbeitern, wenn doch entlassen werden muss.

[jf]

Dazu im Management-Handbuch

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