VergütungLeistungslohn – Arbeitsleistung bewerten und fair entlohnen

Der Personaler wirft gerne einen Blick in den Bereich der Physik. Hier kann Leistung direkt berechnet werden aus der Formel „Arbeit je Zeiteinheit“. Leistung resultiert hieraus als Energieaufwand, gemessen in der Größeneinheit Watt.

Damit haben wir eine Formel, die in der Personalwirtschaft Anwendung finden könnte: Wird in ein und derselben Zeit die doppelte Arbeit verrichtet, ist auch die Leistung doppelt so hoch.

So weit, so gut. Das klingt einfach. Aber nun fangen personalwirtschaftlich die Probleme erst an. Wir müssen uns die Frage stellen, was wir genau unter „Arbeit“ verstehen. Handelt es sich hier um die reine Mühe, also die Energie, die aufgewendet wird? Oder haben wir an dieser Stelle eher den Blick auf das Arbeitsergebnis und die Qualität des Ergebnisses zu richten?

Schnell werden wir die Frage nach der Qualität bejahen. Was nützt uns ein Arbeitsergebnis von minderer Qualität? Wie genau können wir den Faktor Qualität bewerten? In diesem Rahmen müssen wir auch immer den Blick auf die Alternativen richten. Wie hätte ich dieselbe Arbeit, das heißt denselben Energieaufwand in derselben Zeit günstiger und sinnvoller einsetzen können?

Darüber ist von Bedeutung, wie das Leistungsergebnis verwendet und genutzt werden kann. Was nützt ein Arbeitsergebnis, das nicht von Nutzen ist?

An dieser Stelle sind wir schnell in der Welt des Erfolgs. Wie kann ich den Nutzen quantifizieren, der sich aus der erbrachten Leistung ergibt?

Es gibt Bereiche in Unternehmen, die „von Natur aus“ sehr dominant leistungsorientiert denken und arbeiten. Der Vertriebsbereich der Unternehmen gehört mit Sicherheit dazu. Hier zeigt sich fast immer ein Leistungsdenken und, daraus abgeleitet, eine leistungsorientierte Vergütung von Arbeit.

Leistung wird im Vertrieb überwiegend als Zielvereinbarung verpackt. Meist wird zum Beginn eines Jahres ein Katalog von Zielen definiert, die innerhalb des Jahres erreicht werden müssen. Ziele sind dann oftmals mit Kennzahlen verbunden, die in eine Provision münden.

Ferner ist im Rahmen der Zieldefinition immer zu bewerten, ob die Ziele für das Unternehmen auch von Nutzen sind. So ist etwa eine hohe Besuchsquote von Kunden sinnvoll, aber nicht unbedingt nützlich, wenn die Kunden schnell abgefertigt, aber nicht sorgfältig beraten werden.

Selbstverständlich ist nicht jedes Kundengespräch gleich, die Kunden schon gar nicht. Schnell zeigt sich, dass jede Rechnung mit Annahmen arbeitet und daher auch Fehlerquellen mit sich bringen kann.

Fehlerquellen in der Leistungsbewertung und -berechnung sind selbstverständlich keine gute Grundlage dafür, wenn es um die Vergütung von Mitarbeitenden geht. Ein leistungsorientiertes Vergütungsmodell kann nur dann seine Ziele erreichen, wenn es zweifelsfrei aufgebaut ist.

Haben die Mitarbeitenden aber viele Fragen zu dem vorgelegten Vergütungssystem und finden hierauf keine Antworten, bleibt das Vergütungsmodell ohne Wirkung: Zusatzleistung bleibt aus, Motivation kommt nicht zur Entfaltung.

Die Gestaltung von Leistungslohnmodellen liest sich in der Managementliteratur recht einfach. Sie ist in der Praxis jedoch um ein Vielfaches schwieriger. Unternehmen sollten sich daher immer bewusst sein, dass Entgeltgestaltung kein Experimentierfeld ist, auf dem man locker gestalten und basteln kann. Fehler werden teuer bezahlt, falsche Vergütungsmodelle haben kaum den gewünschten Effekt und werden gerade in der heutigen Zeit mit Fluktuation bestraft.

Ein Leistungslohnmodell sollte ein in sich geschlossenes System sein. Allzu oft wird eine leistungsstarke Mitarbeiterin oder ein leistungsstarker Mitarbeiter mit einer Anpassung der Grundvergütung belohnt. Das kann man machen, muss sich aber der Risiken bewusst sein.

Dann, wenn dieser Beschäftigte aus irgendeinem Grunde in Zukunft nicht mehr leistungsstark sein sollte, muss die Grundvergütung trotzdem (auf dem nun neuen, höheren Niveau) weiter geleistet werden.