OrganisationenDie vier Entwicklungsphasen von Unternehmen erklärt

Viele Unternehmen entwickeln sich viele Jahre erfolgreich. Irgendwann stoßen sie an eine Grenze. Sie stellen fest, dass bisherige Strategien nicht mehr funktionieren und es an vielen Stellen kriselt. Konflikte tun sich auf und die Stärken, die das Unternehmen groß gemacht haben, wirken nicht mehr.

Bei den Menschen in der Organisation entsteht ein Bewusstsein, dass es so nicht weitergehen kann. Ineffizientes Arbeiten, operative Hektik und gefühltes Chaos stehen auf der Tagesordnung.

Mit der Zeit entwickelt sich eine Idee: Es braucht eine Veränderung, um in Zukunft erfolgreich zu sein. Dann ist zu bedenken: Die Entwicklung einer Organisation verläuft in Phasen. Sie hängt von dem „Sich-bewusst-Sein“ ab und dem Gestaltungswillen der Menschen, die Einfluss auf die Organisation haben.

Die folgende Übersicht zeigt die vier Phasen der Organisationsentwicklung. Jede Phase lässt sich durch eine bestimmte Form der Organisation und deren Funktionsprinzipien beschreiben. Sie haben ihre jeweiligen Charakteristiken und Vorteile, aber auch ihre jeweiligen Risiken und Nachteile.

© Katrin Greßer, Renate Freisler: Ready for Transformation, 2019; in Anlehnung an Glasl, F., Lievegoed, B.: Dynamische Unternehmensentwicklung, 2006

Diese vier Entwicklungsphasen durchlaufen praktisch alle erfolgreichen Organisationen. Sie beginnen mit einer netzwerkartigen Struktur, in deren Mittelpunkt die Gründerinnen und Gründer eines Unternehmens stehen.

Das Unternehmen ist wie eine große Familie. Es wird von der Idee und der Persönlichkeit der Personen geprägt, die das Unternehmen gegründet haben. Die Führungskräfte und Angestellten identifizieren sich mit dem Gründungsteam, den Pionieren, und sehen sie als Vorbild.

Diese Phase zeichnet sich durch persönliche Beziehungen und oftmals auch ein warmherziges Betriebsklima aus, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fühlen sich zugehörig. Der oder die Gründer führen mit ihrer Persönlichkeit, charismatisch, manchmal auch patriarchalisch. Vieles erledigen sie noch selbst. Sie spielen eine zentrale Rolle, ohne sie würde das Unternehmen zusammenfallen.

Merkmale der Pionierphase

• wenig Planung und viel Improvisation – flexibel und effizient
• im Mittelpunkt von Denken und Handeln steht der Kunde
• die Menschen kennen sich gegenseitig
• intensive, direkte und spontane Kontakte zum Kunden
• der „Pionier“ wird als Vorbild gesehen
• starke Identifikation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit dem Unternehmen
• eine „verschworene Gemeinschaft“, die mit viel Energie das „große Ganze“ voranbringt
• kein Organigramm und kaum Struktur
• hohe Flexibilität im Sinne des Kunden

Viele junge IT-Unternehmen zeigen solchen Unternehmensgeist. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verbringen viel Zeit im Unternehmen, kochen und essen gemeinsam.

Krisensignale und Probleme in der Pionierphase

Krisensignale sind zu erkennen, wenn Übersicht und Transparenz fehlen. Es wird mehr vom selben getan, statt neue Wege zu gehen. Die Denkweise „So sind wir erfolgreich geworden, warum sollen wir jetzt etwas verändern?“ behindert den Übergang in die nächste Phase.

In der überreifen Pionierphase können sich daraus viele Probleme ergeben: Machtkämpfe, Willkür, Chaos, Undurchschaubarkeit, abhängige und unselbstständige Angestellte. Das Unternehmen wird unübersichtlich, die vorher engen Beziehungen der Pioniere zu den Kollegen lösen sich auf, denn fachlich kann nicht mehr in allen Bereichen mitgeredet werden, wie das am Anfang der Fall war.

Auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter emanzipieren sich mit zunehmender Erfahrung und wollen sich weiterentwickeln, vielleicht erste Führungs- oder Projektleitungsaufgaben übernehmen.

Typische Krisenerscheinungen zum Ende der Pionierphase

• Entscheidungen werden aufgeschoben
• der Überblick geht verloren
• die direkte Führung wird unwirksam
• die Organisation kann nicht mehr alleine durch die Kraft der Pioniere zusammengehalten werden
• das Charisma des „Pioniers“ geht verloren
• Zuständigkeiten werden hin- und hergeschoben
• der „Pionier“ ist zu weit von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern weg
• Machtkämpfe, Willkür und Chaos breiten sich aus
• Konflikte bleiben verborgen
• Teammitglieder fordern mehr Handlungsspielraum und Entscheidungskompetenzen ein

Das Unternehmen als Apparat. In dieser Phase geht es darum, Klarheit und Steuerbarkeit in der Organisation zu schaffen. Prozesse werden vereinheitlicht und Abläufe transparent gestaltet. Es geht weg von der „Familie“ hin zu einem funktionierenden rationalen Apparat. Meist werden Organigramme, Aufgaben- und Stellenbeschreibungen erstellt.

Das Chaos aus der Pionierzeit wird aufgeräumt. Viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter spezialisieren sich, es werden Beurteilungs- und Mitarbeitergespräche formalisiert. Die ersten Führungsebenen entstehen. Dabei geht die Nähe zu den Gründern verloren. 

Der Übergang von der Pionier- zur Differenzierungsphase ist für die Unternehmensgründer häufig mit Schmerz verbunden. Sie halten oft zu lange an der „guten alten Welt“ fest. Es kann das Gefühl entstehen, dass sie ihr Unternehmen nicht mehr kennen. Spätestens jetzt gilt es loszulassen. Differenzierung schafft eine klare logische Struktur.

Merkmale der Differenzierungsphase

• Trennen von Funktionen und unterschiedlichen Führungsebenen
• deutlich voneinander abgetrennte Arbeitsphasen
• Stabsstellen stehen neben Linienfunktionen
• Standards und Prozesse stehen im Vordergrund, um den internen Apparat zu steuern
• Fokus auf interne Prozesse wie Organigramme, Stellenbeschreibungen, Organisationshandbücher und Formulare
• mehr Spezialisten als Generalisten
• formell-autokratische Führung mit entsprechender Positionsmacht
• Führungsstil mehr anweisend-kontrollierend („command & control“) als partizipativ und inspirativ
• Fokus auf lukrative Märkte
• aus der Pionierphase auseinanderstrebenden Kräfte werden durch Koordination zusammengehalten

In der Differenzierungsphase hilft das prozessorientierte Denken dabei, sich zu fokussieren und Optimierungsbedarf zu identifizieren. Die Phase des Differenzierens setzt auf Ordnung, Planung und Wissen anstelle von Improvisation und Erfahrung. Es besteht die Gefahr der strukturellen Überforderung, die Organisation wird als technisches System verstanden. Prozesse, Strukturen, Regeln und Standards bestimmen den Alltag. Planung und Kontrolle stehen im Fokus – der Verwaltungsgeist ist eingezogen. Mit Silodenken oder Abteilungsegoismus und internen Verrechnungseskapaden gerät das Gesamtunternehmen aus dem Blick.

Typische Krisenerscheinungen zum Ende der Differenzierungsphase

• der Blick fürs Ganze geht verloren
• Abteilungsdenken und „Fürstentümer“ mit eigenen Zielen und Normen entstehen
• Parallelorganisationen wie Ausschüsse und Stabsstellen werden gebildet
• das Gemeinsame und Menschliche geht verloren
• Komplexität nimmt zu und die Folgen können nicht mehr abgeschätzt werden
• Verantwortung wird an die Spitze geschoben
• die Führungsspitze sitzt im Elfenbeinturm und weiß nicht mehr, was an der Basis passiert
• geringe Handlungs- und Entscheidungsspielräume
• Ziele und Sinn sind schwer zu erkennen, dadurch sinkt die Motivation
• der Kontakt zur Umwelt (Markt, Kunde, Mitbewerber) geht verloren
• hierarchisch reglementierter Informationsfluss stockt
• Innovationskraft, Schnelligkeit und Beweglichkeit fehlen

In dieser Phase ist es wichtig, sich wieder auf die Wertschöpfung zu fokussieren und den Markt und die Kunden in den Mittelpunkt zu stellen.

In der Integrationsphase wird das Unternehmen als lebendiger, ganzheitlicher Organismus gesehen. Diese Phase ist geprägt von der flexiblen Ordnung, in der es darum geht, aus den vielen Teilen wieder ein Ganzes zu schaffen. Die Organisation wird über die Beziehungen und Leitbilder geführt. Intuition und rationale Logik werden verbunden.

Es wird bevorzugt in selbstorganisierten Teams gearbeitet. Eine gemeinsam getragene Vision gibt dem Unternehmen Energie, um in eine gute Zukunft zu gehen. Eigenverantwortung, Handlungsfreiheit und die Kompetenzen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind wichtig. Situative und transformationale Führung wird bevorzugt, um die Potenziale in der Organisation zu entfalten. Die Integrationsphase wird von einem neuen Führungsverständnis geprägt.

Der Elfenbeinturm wird aufgelöst und die Führung versteht sich als Team. Die Zusammenarbeit ist offen und flexibel, Partizipation, Mitverantwortung und unternehmerisches Denken werden gefördert. Dies bedeutet allerdings nicht, dass alle Entscheidungen nur noch gemeinsam getroffen werden. In Zeiten der Selbstorganisation werden die Entscheidungen dort getroffen, wo sie anfallen.

Merkmale der Integrationsphase

• Wertschöpfungsprozesse werden konsequent auf Kunden und Märkte ausgerichtet
• das Führungsverständnis verändert sich hin zu mehr transformationaler Führung
• Gestaltung von förderlichen Rahmenbedingungen
• menschliche Bedürfnisse sind wichtig und werden ernst genommen
• die Menschen werden in Entscheidungen eingebunden
• stärkere Aufgabenorientierung, weniger Funktionsteilung
• Selbst- statt Fremdkontrolle
• offene Kommunikation des Unternehmenskonzeptes
• Transparenz und Sinnstiftung für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
• gemeinsames Ausrichten auf Ziele und Mitunternehmertum fördern

Häufig sehen die Führungskräfte das Unternehmen schon in der Integrationsphase, während die Angestellten das ganz anders empfinden.

Typische Krisenerscheinungen

• kollektiver Egoismus
• Zentrismus, also Gewinninteressen werden höher priorisiert als Umweltinteressen und anders nach außen dargestellt
• Führungskräfte verlieren sich in Grundsatzgesprächen über die Unternehmenspolitik
• ständiges Arbeiten an Leitlinien und Zielen, dadurch viele Diskussionen über Werte
• starkes Eigenleben der einzelnen autonomen Einheiten, sozusagen als Unternehmen im Unternehmen
• Rivalitäten zwischen diesen Einheiten, die die Synergie der gesamten Organisation gefährden

Um Entwicklungskrisen zu meistern, sollten partnerschaftliche Beziehungen zu den Leistungspartnern aufgebaut und das gemeinsame Wohl angestrebt werden.

Aus der Entwicklung der ersten drei Phasen entsteht ein Kulturwandel, der in die Assoziationsphase führt. Das Unternehmen wird zur lernenden Organisation und vernetzt sich mit seinen Umwelten. Die Grenzen erweitern sich und das Unternehmen öffnet sich durch Vernetzung und Partnerschaften mit Lieferanten und Kunden. Es gibt wenig Fluktuation, denn die Beschäftigten arbeiten gerne im Unternehmen.

Die Gestaltung der Prozesse richtet sich nicht mehr ausschließlich am eigenen Unternehmen aus, sondern bezieht die Umwelten mit ein. Es entwickeln sich intensive langjährige Partnerschaften. Das geht sogar so weit, dass Personal untereinander ausgetauscht wird. Das Unternehmen ist verbunden mit anderen – ein Glied im Biotop. Bei den Vertriebs- und Verkaufsprozessen werden auch die Endkunden einbezogen. Führung und Organisation gestalten sich ganzheitlich.

Dies kann dazu führen, dass ständige Grundsatzgespräche und Diskussionen über Unternehmenspolitik entstehen und laufend an Leitlinien und Zielen gearbeitet wird. Der Sinn des Unternehmens kann verdeckt werden. Die autonomen Einheiten entwickeln ein zu starkes Eigenleben und agieren wie einzelne Unternehmen im Unternehmen, die miteinander rivalisieren. Durch strategische Allianzen können sich Monopolstellungen entwickeln im Sinne von „Wir sind die Größten.“ Machtblöcke bergen die Gefahr der Überbewertung und dominierende Verhaltensweisen können entstehen, indem zum Beispiel starker Druck auf Lieferanten ausgeübt wird.

Merkmale der Assoziationsphase

• das Unternehmen als lernende Organisation
• Bewusstsein für ständige Verbesserung der Produkte und Prozesse ist bei Fach- und Führungskräften präsent
• Human Relation statt Human Resources als Voraussetzung für eine lernenden Organisation
• langfristige Kooperationen
• Augenmerk auf durchgängiger Wertschöpfung (von der Rohstoffgewinnung bis zur Entsorgung der Produkte)
• Aufmerksamkeit der Geschäftspartner mehr in der Außenwelt
• Produkte werden zusammen mit den Partnern entwickelt oder Strategien gemeinsam mit Lieferanten ausgearbeitet

Die Assoziationsphase geht häufig mit Unwohlsein einher. Der gefühlte Verlust von Kontrolle oder ein Nicht-Steuern-Können sind mit der Denkweise von einer profitorientierten Arbeitsweise und Wachstumsgesellschaft erst einmal schwer vereinbar. Doch dieser offene Raum, der mit Innehalten und Aushalten einhergeht, ist für Innovation sehr wertvoll und wird oft unterschätzt. Inspiration, Motivation, Ideenreichtum und Vitalität brauchen Rahmenbedingungen, die auch tiefere Quellen nutzen.

Es geht nicht nur darum, Herausforderungen zu bewältigen, sondern sich den inneren Stimmen des Widerstands zu stellen. In diesen Widerständen liegt verborgenes Potenzial, das es zu heben gilt.

Typische Krisenerscheinungen

• Machtnetzwerke in Sinne von „Wir sind die Größten“
• dominierende Verhaltensweisen, unter anderem durch einen starken Druck auf Lieferanten
• Monopolstellungen durch strategische Allianzen
• Machtmissbrauch

Jede einzelne Phase ist für die gesunde und erfolgreiche Entwicklung des Unternehmens wichtig. Auch die Phase der Differenzierung, die heute oft als Überbleibsel der Vergangenheit verspottet wird. Einzelne Phasen können nicht übersprungen werden, auch wenn dies immer wieder versucht wird. Die Unsicherheit, das Vertraute loszulassen, gehört zu den Phasenübergängen dazu und zeigt sich in „blockierenden“ Verhaltensweisen. Ein „Schritt ins Nichts“ kann Angst erzeugen.

© Katrin Greßer, Renate Freisler: Ready for Transformation, 2019

Es ist wichtig, die verschiedenen Entwicklungsphasen differenziert zu betrachten. Das Modell der Entwicklungsphasen zeigt, dass Reibungen und Konflikte sowohl in und vor allem an den Übergängen zu den nächsten Phasen normal sind. Es ist wichtig, immer wieder die Denk- und Verhaltensweisen auf die neuen Werte und Grundprinzipien anzupassen, damit die Entwicklung des Unternehmens vorangeht. Wenn die Veränderungsprozesse gut gelingen, dann vor allem deshalb, weil sich die Führungskräfte am meisten verändern.