Linie und ProjektSo klappt die Kooperation zwischen Mitarbeitern beider Bereiche

Wenn sich Mitarbeiter aus der Linie permanent über durch Projekte verursachten Veränderungen beschweren und Projektmitarbeiter über die Sturheit ihrer Kollegen aus der Linie klagen, ist das ein Grundkonflikt, der gelöst werden muss. Nur wie?

Der erste Schritt ist die Erkenntnis, dass Linie und Projekt aus zwei unterschiedlichen Perspektiven argumentieren. Drei Beispiele machen das deutlich:

Im Bereich der Kommunikation könnte der Konflikt zwischen Linien- und Projekt-Mitarbeitern so aussehen:

Auch beim spontanen Einsatz für Aufgaben, den Projekte erfordern, kann es zu Reibereien kommen:

Um die jeweilige Argumentationsweise zu verstehen, sollte man sich immer wieder die Charakteristika der beiden Organisationsformen vor Augen führen. Beide haben Vor- und Nachteile. Die Vorzüge von Linienstrukturen sind:

• Klare Entscheidungs- und Kommunikationswege
• Jeder weiß, was er zu tun hat
• Effiziente Arbeitsweise bei wiederkehrenden Aufgaben
• Dauerhaft gleiche beziehungsweise ähnliche Arbeitsbedingungen und -abläufe

Zu viel Linienorganisation kann jedoch zu folgenden Nachteilen führen:

• Fehlende Flexibilität und Starrheit
• Bürokratismus
• Keine kreativen Einzellösungen in Ausnahmesituationen, sondern Dienst nach Vorschrift

Die Vorzüge von Projektstrukturen sind:

• Flexibilität
• Innovative und kreative Lösungen als Resultat von interdisziplinärer Teamarbeit
• Neue Herausforderungen motivieren

Zu ausgeprägte Projektstrukturen bringen folgende Nachteile mit sich:

• Werden Projekte, je nach Größe, nicht mit einem Mindestmaß an Standards und Prozessen versehen, versinken sie im Chaos und erreichen ihre Ziele nicht.
• Die anhaltende Dynamik und die permanenten Veränderungen können zu einer Überforderung der Mitarbeiter führen.

Vier Schritte sind notwendig, um die gegenseitigen Schuldzuweisungen zwischen Linie und Projekt zu vermeiden:

Das Top-Management und die Linien- und Projektverantwortlichen müssen zunächst klären, welche Ziele in der Organisation vorhanden sind. Hierbei hilft das Erstellen einer Ziel-Beziehungs-Matrix, die nicht nur die verschiedenen Ziele erfasst, sondern auch visualisiert, in welcher Beziehung die Ziele zueinander stehen:

• Widersprechen sich die Ziele und muss deshalb ein sinnvoller Kompromiss zwischen ihnen gefunden werden?
• Verhalten sich die Ziele neutral zueinander?
• Wirkt sich das Erreichen eines Ziels förderlich auf das Erreichen des anderen aus?

Mit einer Ziel-Beziehungs-Matrix lassen sich wichtige Erkenntnisse gewinnen. So wird klar, dass manche Linienziele mit gewissen Projektzielen nicht nur konkurrieren, sondern diesen sogar widersprechen. In diesem Fall muss das Management eine klare Richtung vorgeben und Prioritäten setzen. Innerhalb dieser Rahmenbedingungen kann dann die Zusammenarbeit zwischen beiden Strukturen ausgestaltet werden.

Das Festlegen einer Marschrichtung und das Setzen von Prioritäten sind wichtige Voraussetzungen für den zweiten Schritt. Denn von der Bedeutung der Projekte beziehungsweise Projektziele hängt auch ab, wie die Projektorganisation gestaltet ist. In der Theorie werden drei Ausprägungen unterschieden, die je nach Projektpriorität angewendet werden sollten:

Projekteinflussorganisation

Eine Projekteinflussorganisation eignet sich vor allem für Projekte mit geringem Umfang und Innovationsgrad sowie wenn Risiken und Bedeutung gering sind.

Projekt-Matrix-Organisation

Eine Projekt-Matrix-Organisation empfiehlt sich vor allem bei Projekten, deren Koordinationsaufwand und Priorität zu hoch für eine Einflussorganisation sind. Sie eignet sich aufgrund ihrer flexiblen Zuteilung von Personalressourcen zudem, um mehrere Projekte parallel durchzuführen.

Reine Projektorganisation

Eine reine Projektorganisation eignet sich vor allem für umfangreiche Projekte mit einer hohen strategischen Bedeutung. Alle Projektbeteiligten werden aus den verschiedensten Unternehmensbereichen ausgegliedert und einem eigenen Projektbereich für die Dauer des Projekts zugeordnet.

Eine klar definierte Projektorganisation ist essenziell für erfolgreiches Projektmanagement. Sie schafft Klarheit darüber, wer zum Projekt gehört und wer nicht (also zur Linie zählt). Sie gibt einen Eskalationsweg vor, der es ermöglicht, Entscheidungen schnell zu treffen.

Die Fachliteratur geht häufig davon aus, dass für eine effektive Projektorganisation neben einem Projektteam und einem Projektleiter auch ein Lenkungsausschuss als interner Auftraggeber und oberste Eskalationsinstanz benötigt wird. In der Praxis ist dieser jedoch bei vielen Projekten nicht notwendig, zum Beispiel bei eher kleinen und für den Unternehmenserfolg nur indirekt bedeutsamen Projekten mit einer Projekteinflussorganisation. Hier genügt meist ein interner Auftraggeber in Form einer Person.

Anders verhält sich das bei Projekten, die sehr bedeutsam und komplex sind. Hier wird in der Regel ein Lenkungsausschuss benötigt. So kann zum Beispiel bei einer Projekt-Matrix-Organisation, abhängig von der Zahl der Projekte, deren Bedeutung sowie Interdependenz, das Einrichten eines Lenkungsausschusses durchaus sinnvoll sein. Bei einer reinen Projektorganisation wiederum ist ein Lenkungsausschuss, bestehend aus den wichtigsten Interessengruppen und Entscheidern im Unternehmen, unerlässlich.

Auch die Einführung von Job-Rotation zwischen Linien- und Projekt-Verantwortlichen kann helfen, die Negativspirale zu durchbrechen. Hierbei wechseln die Mitarbeiter beispielsweise in Zwei- oder Drei-Jahresrhythmen zwischen Linien- und Projektaufgaben. Dies gilt nicht nur für die Projektmitarbeiter, die in der Projektmatrix- und -einflussorganisation ohnehin bereits zwischen Linie und Projekt pendeln, sondern auch für die Führungskräfte in der Linie.

Eine regelmäßige Rotation zwischen Linie und Projekt hat folgende Vorteile:

• Die Führungskräfte und Mitarbeiter aus der Linie lernen flexibel in einem dynamischen Umfeld zu arbeiten.
• Die Linienmitarbeiter verstehen die Ziele, Herausforderungen und Anliegen ihrer Kollegen aus dem Projekt und können deshalb reibungsloser mit ihnen zusammenarbeiten.
• Durch die regelmäßige Rotation arbeiten die Linienmitarbeiter immer wieder mit neuen Kollegen zusammen und erweitern so ihr Netzwerk, was auch den Wissensaustausch im Unternehmen fördert.

Auch die beste Projektorganisation und Prozessbeschreibung kann Konflikte nicht verhindern. Deshalb dürfen in den Projekten beziehungsweise in der Gesamtorganisation Konflikte nicht nur negativ gesehen, sondern auch deren positive Wirkung verstanden werden. Zudem braucht es eine konstruktive, lösungsorientierte Konfliktkultur. Eine solche Kultur und Atmosphäre des Miteinanders setzt drei Faktoren voraus:

Vorteiler einer konstruktiven Konfliktkultur erkennen

Die Mitarbeiter müssen erkennen, welche Vorteile eine positive und konstruktive Konfliktkultur auch für sie hat. Sie müssen diese auch umsetzen wollen. Ohne diese Erkenntnis ist die Förderung einer solchen Konfliktkultur zum Scheitern verurteilt.

Top-Management muss Vorbild sein

Die Mitarbeiter und Führungskräfte des mittleren Managements brauchen Vorbilder, an denen sie sich orientieren können. Nur wenn die (oberen) Führungskräfte hierarchie- und bereichsübergreifend an einem Strang ziehen und Bereichsegoismen zurückstellen, können sie gemeinsam den Rahmen für eine lösungsorientierte Konfliktkultur im Unternehmen schaffen.

Mitarbeiter zu positiver Konfliktkultur befähigen

Die Mitarbeiter der Organisation müssen dazu befähigt werden zu verstehen, welche Vorteile ein konstruktiver Umgang mit Konflikten hat und wie man Konflikte konstruktiv löst. Denn nur selten sind Mitarbeiter von sich aus perfekte Konfliktlöser. Sie müssen diese Kompetenz erst entwickeln.