Liquidität durch Working Capital Management

Nicht nur in Zeiten der Krise, sondern auch im konjunkturellen Aufschwung ist Working Capital Management ein Thema, um Chancen nicht ungenutzt verstreichen zu lassen. Viele Firmen müssen in Vorleistung gehen, doch ihre Liquiditätspolster sind durch eine möglicherweise gerade überstandene Krise aufgezehrt. Laut der aktuellen Studie „Cash for Growth“ von Roland Berger Strategy Consultants und Creditreform beläuft sich der Liquiditätsengpass im deutschen Mittelstand bis 2013 auf bis zu 50 Milliarden Euro.    

Doch Liquidität ist und bleibt für Unternehmen nun einmal die Luft zum Atmen, und gerade in mittelständischen Unternehmen kann diese sehr schnell knapp werden. Auch in Wachstumsphasen gerät selbst ein augenscheinlich gesundes Unternehmen schnell in Liquiditätsprobleme: steigende Auftragseingänge müssen vorfinanziert werden, Außenstände werden durch verspätete Zahlungseingänge nicht zeitnah realisiert, die eigenen Werte sind im Anlagevermögen gebunden und Bankkredite zur Überbrückung schwierig zu erhalten.

Hinter Working Capital Management stecken ganz pragmatische Prozesse oder Möglichkeiten, die helfen können, die Liquidität des Unternehmens zu sichern und zu verbessern. Und zwar ohne zusätzliche Bankdarlehen oder frisches Beteiligungskapital. Wie das geht? Forderungen konsequent managen, Verbindlichkeiten optimieren und Vorräte minimieren.

Zugegeben: Augenmaß ist auch hier entscheidend, denn nicht immer stehen die Vorteile im Verhältnis zu den potenziellen Risiken. Doch schauen wir uns zunächst die trockene Definition von Working Capital an: Umlaufvermögen minus kurzfristige Verbindlichkeiten. Eine Definition, die mit Leben gefüllt werden muss. Working Capital Management setzt an den drei im Unternehmen ablaufenden wesentlichen Basisprozessen an:

• Order-to-Cash: vom Auftragseingang zum Zahlungseingang
• Purchase-to-Pay: von der Beschaffung zum Zahlungsausgang
• Forcast-to-Fulfill: von der Planung zur Leistung

Anhand eines vereinfachten Rechenbeispiels wird deutlich, in welchem Ausmaß hier Liquiditätspotenziale jenseits von Bilanz, GuV und Co. in Unternehmen schlummern:

Wie Studien regelmäßig zeigen, kommen die „klassenbesten“ Unternehmen im Bereich Maschinen- und Anlagenbau auf eine DSO von 45 Tagen oder weniger. Gelänge es dem Beispiel-Unternehmen mit einer Reihe geeigneter Maßnahmen seine tatsächliche durchschnittliche Forderungslaufzeit um nur sieben Tage zu reduzieren, würden rund 959.000 Euro, also fast zwei Prozent des Jahresumsatzes, an liquiden Mitteln zusätzlich in dieser Periode zur Verfügung stehen (137.000 Euro x 7 Tage). Nachhaltige Zinseffekte sind an dieser Stelle noch nicht berücksichtigt.

Zugegeben, das liest sich im ersten Augenblick ein wenig wie ein Taschenspielertrick, doch zeigt dieses Beispiel, welche Ausmaße Liquiditätspotenziale tatsächlich annehmen können, würden Unternehmen sich die Mühe machen, auch andere Working-Capital-relevante Bereiche mit ähnlichen Rechenbeispielen zu belegen. Dies ist zwar ohne größere mathematischen Hürden zu leisten, soll an dieser Stelle aber unterbleiben. Studien gehen jedenfalls von schlummernden Liquiditätspotenzialen im Umfang von über 100 Milliarden Euro jährlich im deutschen Mittelstand aus.

Doch wie können Unternehmen diese Potenziale heben? Vor allem: Wie schaffen sie es, ohne potenzielle Risiken zu übersehen? Beispiel Forderungs- oder Lieferantenmanagement: Druck allein genügt hier sicher nicht. Werden Kunden zwecks zügigerer Zahlung stärker unter Druck gesetzt oder werden selbst Zahlungen an Lieferanten willkürlich verzögert, kann dies zwar helfen, den Anteil an gebundenen Barmitteln kurzfristig zu verringern; die entsprechenden Nachteile jedoch sind möglicherweise gravierend: Kunden werden verprellt und Lieferanten reagieren mit Preiserhöhungen oder geringerer Leistung. Zudem ist bekannt, dass gerade unzufriedene Kunden Rechnungen verspätet bezahlen.

Im Folgenden werden daher einige Ansatzpunkte in den jeweiligen Prozessen beleuchtet und wenn möglich auch kritisch bewertet:

Order-to-cash

• Eine Option besteht in der Minimierung der Zahlungsfristen auch aus verkaufsstrategischer Sicht. Dabei muss die Verkaufsabteilung eingebunden und zusätzlich über Incentivierung motiviert werden, beispielsweise durch Provisionen nur bei erfolgtem Zahlungseingang. Dies stellt sicher, dass der Vertrieb auch liquiditäts- und damit Working-Capital-orientiert agiert, kann aber im Zweifel dazu führen, dass Umsätze nicht realisiert werden.
• Der Versand von Gütern oder die Leistungserbringung muss den Abrechnungsprozess automatisch auslösen, denn jeder Tag, der zwischen Auslieferung oder Leistungserbringung und Rechnungsstellung verloren geht, birgt Liquiditätsreserven. Diese zu heben, ist ohne die Gefährdung der Kundenbeziehung möglich.
• Implementierung eines standardisierten und übergreifenden Mahnprozesses mit strikten Fristen und Sanktionsmechanismen: Hierbei bietet sich ein systemgestütztes Verfahren an, um Zuständigkeiten im Mahnverfahren zu klären und die Verantwortung an Mitarbeiter der jeweils höheren Ebene weiterzuleiten.
• Im Forderungsmanagement könnte Factoring eine Alternative sein. Hierbei erwirbt ein Factoring-Unternehmen die offenen Forderungen, der Forderungskaufpreis wird also abzüglich einer Factoring-Gebühr quasi sofort bezahlt und das Ausfallrisiko reduziert sich. Nachteilig wirken sich jedoch die hohen Kosten aus, weshalb sich Factoring in der Regel nur für Produzenten und Lieferanten von relativ margenträchtigen Gütern und Dienstleistungen eignet. Darüber hinaus können Kunden mit schlechter Bonität vom Factoring ausgeschlossen werden.
• Ein weiteres Instrument ist das Vorhalten gepflegter Daten zum Zahlungsverhalten. Wenn Kunden bei einem bestimmten Produkt häufig die Rechnung nicht begleichen, kann dies ein Indiz für Unzufriedenheit aufgrund von Produktmängeln sein. In einem Gespräch mit dem Vertrieb lässt sich klären, ob diese Vermutung stimmt und welche Schritte notwendig sind. Grundsätzliche sollten sich Unternehmen aber auch Kenntnis über die Bonität der zukünftigen Kunden verschaffen.

Purchase-to-Pay

• Rechnungen sollten auf keinen Fall willkürlich und bis zur Überfälligkeit gehalten werden, sondern Lieferanten bezüglich Risiko- und Gewinnpositionen differenziert und kategorisiert werden. Die Geschäftsbeziehungen sollten mit denjenigen Lieferanten optimiert werden, die entweder ein hohes Risiko darstellen oder eine erhebliche Auswirkung auf den Gewinn haben. Im Gegenzug empfiehlt es sich Lieferanten, die zwar ein hohes Erfüllungsrisiko darstellen, aber nur geringe Auswirkung auf den Gewinn haben, aus dem Portfolio zu entfernen.
• Die Automatisierung von Beschaffungsvorgängen für Lieferanten, die entweder ein geringes Risiko darstellen oder eine unerhebliche Auswirkung auf den Gewinn haben, ist ein sinnvolles Mittel. Dies kann mittels sogenannter „Purchase Cards“ erfolgen.
• Eine weitere Option besteht auch im Ausreizen der Zahlungsfristen durch standardisierte Zahlungsläufe. Im Gegenzug sind hier jedoch entgangene Skontoerträge zu beachten. Daher ist es ratsam, im Rahmen individueller Verträge für umsatzstarke Lieferanten Vereinbarungen vorteilhafterer Zahlungsfristen zu erreichen.

Forcast-to-Fulfill

• Ablauf- und Organisationsstrukturen im Lager- und Produktionsbereich, Transportwege und Zwischenlager oder die Ausfallrate von Maschinen und anderen technischen Geräten – Ziel ist die Erhöhung der Umschlagshäufigkeit durch Optimierung der gesamten Prozesskette und dadurch eine Verringerung der Durchlaufzeiten.
• Sicherheitsbestände sollten auf ein Mindestmaß reduziert werden. Dabei müssen Produktionsausfälle vermieden und eine pünktliche Leistungserstellung dennoch garantiert sein. Eine differenzierte Bevorratungsstrategie für verschiedenartige Waren – je nachdem, wie schnell diese ersetzt werden können und wie wichtig sie für die Produktionsvorgänge sind – kann hier Abhilfe schaffen.
• Grundsätzlich sollte eine Optimierung der Sortimentspolitik erfolgen.
• Eine Überprüfung der Umstellung auf eine nachfrageorientierte Produktion kann im Einzelfall sinnvoll sein.

Liquiditätspotenziale sind immer vorhanden, in welcher Größenordnung, muss individuell ermittelt werden. Es existieren eine Reihe von geeigneten Maßnahmen, um das Working Capital zu optimieren und diese Liquiditätsreserven zu heben, wenn auch nur einige wenige in diesem Artikel beleuchtet wurden. Allerdings beeinflussen viele Stellen im Unternehmens die Höhe des Working Capital aus unterschiedlichen Motiven heraus.

Daher ist es wichtig, gegensätzliche Ziele in den Bereichen Finanzen, Vertrieb, Produktion und Einkauf zu identifizieren, wie etwa minimaler Lagerbestand und Lieferfähigkeit. Spannungen müssen abgebaut, geeignete Belohnungsmechanismen eingeführt, sowie das Bewusstsein für die Relevanz des Themas gestärkt und als fester Bestandteil des Tagesgeschäfts etabliert werden. Nur ein integriertes und ganzheitliches Working Capital Management kann nachhaltig Liquiditätspotenziale heben und Spielräume für Wachstum, Darlehensrückführung, Investitionen oder Ausschüttungen schaffen.