MachtpositionMittleres Management als Bindeglied für die Strategieumsetzung

Wenn das mittlere Management mit den Zielen des Top-Managements übereinstimmt, unterstützt es die Umsetzung der Strategien. So kann der Fortschritt im Unternehmen in Fahrt kommen. Erst wenn es übergangen wird, offenbart sich seine ganze Macht.

"Immer wieder wird das mittlere Management als eine Lähmschicht hingestellt, die frische Ideen nicht zur Wirkung kommen lässt und Veränderungen blockiert. In Wahrheit leisten mittlere Manager vielerorts einen erheblichen Beitrag zum Gelingen des Fortschritts in ihren Unternehmen", schrieb Quy Nguyen Huy in seinem Beitrag “In Praise of Middle Managers”, „Ein Loblied auf den mittleren Manager“ im September 2001.

Der INSEAD-Professor Quy Nguyen Huy untersuchte die Rolle des mittleren Managers in einer sechsjährigen Studie.

Mittleres Management

Zum sogenannten mittleren Management zählen Teamleiter, Gruppenleiter, Projektleiter und Abteilungsleiter. Sie stehen organisatorisch zwischen der Geschäftsleitung und dem Vorstand einerseits und den Mitarbeitern ohne Führungsverantwortung andererseits. Meistens haben sie eine Führungsfunktion und Personalverantwortung.

Zu ihren Aufgaben zählt: Sie müssen Vorgaben in ihren Arbeitsbereich übersetzen, Mitarbeiter für ihre Aufgaben motivieren, sich mit anderen Abteilungen abstimmen, Konflikte erkennen und auflösen, dafür sorgen, dass ihre Mitarbeiter die richtigen Kompetenzen mitbringen oder entwickeln und diese auch einsetzen, und sie müssen überprüfen, ob die vorgegebenen Ziele erreicht werden.

Da sie an der Schnittstelle sitzen zwischen Mitarbeitern und Unternehmensleitung, zwischen unterschiedlichen Abteilungen im Unternehmen sowie oft zwischen Unternehmen und Kunden, Lieferanten oder Partnern, werden sie auch als „Grenzgänger“ oder „Boundary Spanners“ bezeichnet.

Was machen mittlere Manager eigentlich?

Wenn die Mitarbeiter von den Zielen des Top-Managements unabhängig agieren, so als wenn sie ihre Waggons gerade von der Lokomotive abkuppeln und CEO Lukas der Lokomotivführer seinen fernen Zielen alleine hinterher dampft, dann kommt der Wandel im Unternehmen nicht voran und die Lähmschicht, das mittlere Management, steht als Sündenbock da. Was macht der verzweifelte Lukas in dieser Situation?

Er zieht an der Reißleine, das Signalhorn tutet und die Notbremse bringt die ächzende Lok zum Stillstand. Die Basis in den Passagierabteilen rumort und will den Notruf nicht hören. Lukas Firmenzug bleibt stehen – die Auftragslage ist mies, das Unternehmen in der Krise – der Dampfdruck im Kessel zeigt an, dass er einige Schippen Kohle bräuchte – Ideen und Innovationen von den Mitarbeitern. Die Lokomotive kann weder vor- noch zurücksetzen.

CEO Lukas stellt fest: Er hat zwei Möglichkeiten.

  1. Er stapft selbst zu seinen Mitarbeitern, die nicht gut auf ihn zu sprechen sind. Dort droht er ihnen die Rationen zu kürzen oder sie sogar im wirtschaftlichen Niemandsland stehen zu lassen – zu feuern! – wenn sie die Waggons samt den Briketts nicht schleunigst wieder ankoppeln; und wenn das nicht hilft, ...
  2. ... dann schickt er seine Vermittler: Teamleiter und Abteilungsleiter müssen ran und Überzeugungsarbeit leisten. Nur sie können in dieser Situation die Mitarbeiter dazu bringen die Lok wieder anzukuppeln. Die Lähmschicht ist in Wirklichkeit die Kupplung zwischen Topmanagement und Mitarbeitern.

Der mittlere Manager als Kupplung des Fortschritts

Quy N. Huy definiert vier Bereiche, in denen sich ein guter mittlerer Manager besonders profilieren kann:

  • Er hat wertschaffende Ideen. Oft kann er diese aber nicht umsetzten, weil ihm in der Position zwischen den Waggons die Beachtung fehlt.
  • Er nutzt als Vermittler informelle Kommunikationsnetze und Wege, die substanzielle Veränderungen für den Fortschritt ermöglichen.
  • Er registriert emotionale Bedürfnisse der Mitarbeiter und geht auf sie ein. So können die Mitarbeiter den Wandel mittragen.
  • Er verkraftet die Spannung zwischen Kontinuität und Fortschritt, wenn die Lokomotive mit einer Schippe voll Innovationen mal wieder einen Gang zulegt. Seine Stärke bewahrt den Firmenzug davor, durch seine Trägheit zu zerreißen. Denn er bremst die Lok so, dass die Waggons mit den Mitarbeitern hinterherkommen können.

Einerseits ist der mittlere Manager enger mit der Alltagspraxis verbunden - mit Kunden und Mitarbeitern - als das Top-Management. Andererseits hat er auch Abstand zur normalen Arbeit. Aus diesem weiten Blickwinkel heraus entdeckt er neue Möglichkeiten und Problemlösungen - sowohl für den kleinsten Handgriff, als auch für den Gesamtablauf.

Die Kupplung zur Kommunikation neuer Ziele

Wenn ein neues Top-Management an die Spitze des Unternehmens tritt und seine Ziele diktieren will, wie sieht das im Alltag aus? Eine häufige Variante: In Meetings werden Strategien und Ziele mit bunten Powerpoint-Folien präsentiert, begleitet von Erläuterungen des CEOs.

Dann kommt es auf den Dialog zwischen Führungskraft und mittlerem Management an. Wenn er gelingt, wenn das Top-Management sein mittleres Management überzeugt, dann hat es die notwendigen Verbündeten und Multiplikatoren im Unternehmen. Strategien und Ziele lassen sich ins Unternehmen hineintragen. Andernfalls bricht die Kommunikation schon zu einem frühen Zeitpunkt ab. Dann ist es kein Wunder wenn sich das mittlere Management als Lähmschicht präsentiert anstatt als Kupplung und Vermittler.

Will das Top-Management also ernsthaft neue Unternehmensziele kommunizieren, dann muss es frühzeitig und nachhaltig seine mittleren Manager einbinden, damit diese die Lok wieder ankuppeln.

Quy N. Huy nennt ein Beispiel: In einer großen Telekommunikationsfirma wurden 117 Projekte beobachtet. Von den Projekten, die top-down vorgeschlagen wurden, blieben 80 Prozent hinter den Erwartungen zurück oder scheiterten, während 80 Prozent der bottom-up Projekte Jahresgewinne von mindestens 300 Millionen Dollar erwirtschafteten.

Wie man die Kupplung richtig einbindet

  • Der mittlere Manager muss in die Verbreitung der neuen Unternehmensziele einbezogen werden, denn er kann seine hervorragenden Netzwerke im Unternehmen nutzen.
  • Jeder setzt am liebsten das um, was er selbst konzipiert hat. Daher muss der mittlere Manager möglichst früh, also schon in der Konzeptionsphase eingebunden werden. Traut man dem mittleren Manager die Konzeption nicht zu, dann fehlt in Folge die Kupplung in der Umsetzungsphase.
  • Ist der mittlere Manager schon am Planungsprozess beteiligt, wird er das Konzept als „objektiv“ akzeptieren und umsetzen. Viele Konzepte aus dem Top-Management laufen ins Leere, weil sie vielleicht aus ihrer Sicht „objektiv“ sind, andere aber genau daran zweifeln.

Stehen einschneidende Veränderungen kurz vor der Umsetzung, entstehen bei Mitarbeitern Ängste. Sie sehen vor allem die Risiken der Veränderung. Der Firmenzug könnte zu schnell werden und in einer Kurve entgleisen. Sind die Ängste zu stark, treten Lähmung und manchmal Depression auf. Das Top-Management kann dagegen nichts tun, außer die riskante Situation zu beschönigen und damit die Ängste wegzuwischen. Beschönigungen aber schaffen Realitätsferne, die niemals objektive Konzepte für positiven Fortschritt entstehen lassen. Quy N. Huy beschreibt die Situation so:

„Kümmert sich der mittlere Manager nicht um die Stimmung der Mitarbeiter, bleiben die wichtigsten Arbeiten unerledigt, weil die Leute das Unternehmen verlassen oder wegen ihrer Ängste handlungsunfähig werden. Zwar beklagen viele mittlere Manager die mangelnde Aufmerksamkeit ihrer Vorgesetzten, doch zugleich sind sie darauf bedacht, dass sich ihr Befremden nicht auf die eigenen Mitarbeiter überträgt [...], um eine psychologisch ausgeglichene Arbeitsatmosphäre zu bewahren. Eben das gelingt mittleren Managern auf Grund ihrer Position innerhalb der Organisation."

In der Krise: Die Führung flüchtet, die Basis hält Stellung

Wenn der Vorstand zur Bewältigung einer Krise Innovationen vorantreiben und gleichzeitig die Kostenbremse anziehen will, kann die Atmosphäre noch stärker belastet werden. Die Kupplung ist dann ein wichtiges Instrument, um die Mitarbeiter zu erreichen. Der mittlere Manager weist sie auf die positiven Aspekte der Kostenreduktion hin, zum Beispiel die Kostenführerschaft bei konkreten Produkten oder Leistungen. Dies bekämpft die Ängste der Mitarbeiter an der Wurzel.

Dieses Beispiel und eine Analogie aus dem Sport sollen klar machen, warum das mittlere Management oft ein gewichtigerer Faktor ist als das Top-Management.

„Während meiner Trainertage, waren die fehleranfälligsten Teams jene, welche ihre schwächeren Spieler nicht respektierten“, sagt Karen Freeman.

Sie ist ehemalige Trainerin erfolgreicher Basketbalteams der Wake Forest Universität und der WNBA. Sie ist sicher, dass Basketballtrainer, die versuchen ein Team aus Superstars zu formen Katastrophen ernten. Wenn jeder Star für sein Ego pro Spiel 15 bis 20 Körbe werfen muss, gibt es Ärger, denn jedes Spiel hat nur einen Ball und 40 Minuten. Im Basketball oder im Business sind es zuerst die Stars, die in der Krise anfangen zu jammern oder zu flüchten. Die vermeintlich schwächere Basis hält dann alles zusammen.

Die Führungskraft der Kupplung

Die Führungskraft des mittleren Managers beruht auf seiner Vertrautheit mit den Mitarbeitern – er kennt sie, sie kennen ihn, mit allen Stärken und Schwächen. Um seine Führungskraft einbringen zu können, muss für ihn der richtige Rahmen bestehen, dessen Möglichkeiten er nutzen und auf den er sich verlassen kann:

  1. Ich glaube an die Fähigkeiten meiner Mitarbeiter.
  2. Ich kenne die Ziele des Top-Managements und ihre Lösungsstrategien genau.
  3. Ich bekomme vom Top-Management geeignete Zielvorgaben und Lösungsvorschläge, die meine Mitarbeiter umsetzen können.
  4. Ich übertrage Zuversicht auf meine Mitarbeiter und kommuniziere die Ziele des Top-Managements mit ihnen.
  5. Ich kann die Ruhe auch in der Krise bewahren und weitergeben.
  6. Ich darf meine Mitarbeiter zum Risiko ermutigen und Fehler zulassen.

Die Kontinuität der Kupplung zahlt sich aus

In der Führungsarbeit des mittleren Managers spiegelt sich häufig sein Hang zur Tradition. Denn in der Regel überwiegt auf seiner Ebene die personelle Kontinuität, auf der Ebene des Top-Managements ist die Fluktuation stärker, es wird häufiger ausgewechselt. Der langjährige mittlere Manager bewahrt nachdringlicher die Traditionen und Werte des Firmenzuges. Die zentralen Werte und Kernkompetenzen halten die Stammkundschaft bei der Stange und stärken die Kundenbindung insgesamt.

Im Fortschrittsprozess kann so in optimaler Weise ein gesunder Wettbewerb zwischen Altem und Neuem entstehen. Quy N. Huy meint, die Bewältigung des besonderen Balanceakts zwischen Bewahrung der Werte und neuer strategischer Ausrichtung bringt dem mittleren Manager die persönliche und berufliche Erfüllung:

„Die mittleren Manager sind im Stande, eine neue Strategie umzusetzen, weil sie wissen, wie Aufgaben bewältigt werden; sie können Arbeitsgruppen davor bewahren, in einem befremdlichen, lähmenden Chaos zu versinken; und sie können davon überzeugt werden, ihre Glaubwürdigkeit bei ihren Leuten in die Waagschale zu werfen, damit eine Vision zur Wirklichkeit wird."

Gesamelte Klischees zum mittleren Manager

  • "Wenn er viele Jahre an einem Posten sitzt, ist das steinzeitlich."
  • "Wenn seine Reisetätigkeiten weniger ausgedehnt als die des Top-Managements sind, ist das unflexibel. "
  • "Er ist bekanntlich ein eingefleischter Gegner von Änderungen."
  • "Er ist entweder ein junger und unerfahrener Aufsteiger oder ein alter und stehen gebliebener Versager."

Links

Den Beitrag von Quy N. Huy: „In Praise of Middle Managers” und eine Beitragssammlung zum Thema können Sie kaufen bei:

http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/...

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[TL; Bild: PhotoCase.de]

Dazu im Management-Handbuch

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