ManagementFührungskräfte brauchen eine neue Autorität

Wer oben ist, sagt an. Wer unterstellt ist, führt aus. So lief es seit Generationen. Wer als Chef heute noch versucht, diese Werte-Ruinen alter Autorität wiederzubeleben, um seine Funktion aufzuladen, erntet bestenfalls ein Achselzucken. Wenn es schlecht läuft, kündigen die Mitarbeiter. Wenn es ganz schlimm kommt, kündigen die Mitarbeiter innerlich ohne Rückfahrschein.

Führungstechniken und -tools reichen nicht, um als Vorgesetzter akzeptiert zu werden und damit die volle Wirkung entfalten zu können. Denn Führung gelingt nur, wenn sich Chef und Mitarbeiter wechselseitig achten und respektieren. Dafür bedarf es einer Führungshaltung, die auf einem zeitgerechten Verständnis von Autorität basiert: neue Autorität. Das Konzept erfordert einen Paradigmenwechsel in der Führung. Um diesen zu initiieren und zu gestalten, muss auf der individuellen, kulturellen und strukturellen Ebene angesetzt werden.

Führungskräfte können sich weiterentwickeln, indem sie ihre grundsätzliche Führungshaltung anhand biografischer Modelle zu Autorität reflektieren. So werden nicht mehr hilfreiche Führungsvorbilder bewusst, die sie in ihrer heutigen Führungsarbeit blockieren. In der Folge können sie eine zu ihrer Persönlichkeit passende Führungseinstellung entwickeln. Die Grundlage für authentische Führung und Vertrauen.

Neben der Auseinandersetzung von persönlichen Quellen von Autorität, gilt es für Führungskräfte, ihre Konfliktkompetenzen und emotionale Intelligenz auszubauen. Die Beschäftigung mit der eigenen Persönlichkeit und mit Werten trägt ebenfalls dazu bei, eine innere Führungshaltung zu entwickeln, die nicht angelernt, aufgesetzt oder kopiert wirkt. Darauf kommt es an. Denn spätestens in Konflikten würde diese „Verkleidung“ zum Nachteil aller Beteiligten demaskiert – mit den entsprechenden negativen Effekten.

Damit dies im Unternehmensalltag gelingt, sollte eine Führungskraft (emotional) bereit sein, sich gegebenenfalls anders als üblich zu verhalten, um dadurch neue Erfahrungen zu sammeln. Ist ihr Handeln frei von einschränkend wirkenden Loyalitäten, formen sich aus diesen neuen Erfahrungen sukzessive neue Denk- und Verhaltensweisen, die dazu beitragen, sich selbst und damit auch Mitarbeiter erfolgreicher zu führen. Jede Führungskraft kann somit selbst dazu beitragen, dass sich eine neue Autoritätsbeziehung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern entwickelt, die von allen Seiten akzeptiert wird. Dies wiederum verändert die gemeinsam gelebte Unternehmens- und Führungskultur.

Jede Unternehmenskultur stellt eine Art Kompass dar. Sie erleichtert die Kommunikation und die Entscheidungsfindung, indem sie vorab bewertet, was wichtig beziehungsweise unwichtig ist. Dadurch ist die Unternehmenskultur eine Art Autopilot, der für die Mitarbeiter viele Fragen der Zusammenarbeit beantwortet. Zudem beeinflusst die Kultur ihrerseits die Haltungen und Verhaltensweisen der in ihr zusammenkommenden Menschen. Und diese, von der obersten Hierarchie-Ebene über die Führungskräfte bis zu allen Mitarbeiter, halten die Kultur aufrecht, in dem sie sich den unausgesprochenen Verhaltensregeln anpassen. Das kann einerseits Effizienz bewirken, anderseits aber auch Veränderungen hemmen.

Wie sehr diese soziale Wechselwirkung von Kultur, innerer Haltung und Verhaltensweisen für die Zusammenarbeit in Unternehmen unterschätzt wird, zeigt ein Blick auf die auch heute noch häufig zu beobachtenden Auswirkungen autoritärer Führung auf Kreativität, Fehler und gute Arbeit. Jedem dürfte klar sein, dass ein Unternehmen mit solch einer Kultur nur sehr schwer auf Dauer am Markt bestehen kann, auch wenn es mehrere Jahrzehnte dauert, bis es zu Konsequenzen führt. Die ehemalige Drogeriekette Schlecker oder VW seien hier nur exemplarisch genannt.

Am Beginn jeder Reflexion einer Unternehmenskultur sollte eine umfassende Analyse stehen, die transparent macht, wie in der Organisation Führung verstanden und gelebt wird. In solch einer Reflexion ist auch beispielsweise die Frage aufschlussreich, was man als Führungskraft in der Organisation machen muss, um nicht mehr dazuzugehören, sozusagen aus dem Führungskollegium informell „ausgestoßen“ zu werden. Die Analyse muss darüber hinaus auch die Sicht der Mitarbeiter in Bezug auf Änderungen in der Führungskultur erfassen. Die Frage ist etwa: Bewerten die Mitarbeiter einen Wandel im Führungsverhalten eher als Eingeständnis der Leitung, nicht mehr zu Führen? Als Tor zur Anarchie? Oder ist es für sie ein Zeichen des Interesses, der Fürsorge beziehungsweise Stärke von Führungskräften?

In einer Kulturanalyse des Unternehmens geht es außerdem um die gängige Reaktion von Führungskräften auf nichtkooperatives Verhalten der Mitarbeiter oder den Umgang mit Würde und Respekt. Am Ende der (Führungs-)Kulturanalyse entsteht ein Bild der aktuellen Situation, das als Grundlage für den Übergang zu einer Führung nach dem Konzept der neuen Autorität dient.

Mithilfe dieser Orientierung lassen sich die Anforderungen von Führung für das Umsetzen der Unternehmensstrategie und der gesteckten Unternehmensziele hinterfragen: Ist die aktuelle Führungskultur hilfreich und unterstützend für unsere Strategie und Ziele? Es lässt sich zudem die Relevanz der Fundamente des Konzepts der neuen Autorität für das Unternehmen prüfen: Welche Fundamente stehen in (Werte-)Konflikten mit Elementen unserer Führungskultur? Aus den Abweichungen zwischen Soll- und Ist-Kultur ergeben sich die Handlungsfelder für einen Wandel der Führungskultur im Sinne einer neuen Autorität.

Aufbauend auf der Kulturanalyse sollte die aktuelle Organisationsstruktur überprüft werden. Die Struktur wird unter anderem sichtbar durch die (räumliche) Zuordnung von Mitarbeitern zu Gruppen beziehungsweise Teams, die Anzahl der direkt disziplinarisch zugeordneten Mitarbeiter (Führungsspanne), die Über- und Unterordnung in der Hierarchie, verbunden mit Rechten und Pflichten zur Aufgabenerfüllung, sowie den sich daraus ergebenden Stellenbeschreibungen.

Die Organisationsstruktur zeigt sich auch in Kontroll- und Dokumentationsmaßnahmen wie beispielsweise Mitarbeiterbewertungen, Personalakten, Vergütungs- und Beförderungssystemen sowie Qualitätsmanagement. Diese strukturellen Elemente beeinflussen ihrerseits Verhalten und Haltung aller am Unternehmen beteiligten Menschen und wirken kulturprägend.

Ein weiterer wichtiger Untersuchungsgegenstand ist, inwieweit Führungskräfte tatsächlich die räumlichen und zeitlichen Ressourcen haben, bei ihren Mitarbeitern physisch präsent zu sein. Ebenfalls zu hinterfragen ist der Punkt, ob und wie Führungskräfteentwicklung und Mitarbeiterentwicklung systematisch betrieben werden.

Die Wechselwirkung des beschriebenen individuellen, kulturellen und strukturellen Wandels im Sinne einer neuen Autorität schafft die Voraussetzung dafür, dass Führungstools – unter anderem auch agile Projektmanagement-Methoden wie Scrum – ihre vollen Effekte entfalten können. Die Frage nach der Mitarbeitermotivation stellt sich dann nicht mehr, denn Wollen und Sollen fallen durch die Veränderungen zusammen.