Management von Unternehmen in der IT professionalisieren

Kaum mehr als 30 Jahre sind vergangen, seit die ersten Softwareunternehmen entstanden. Wenn nun zukunftsgerichtet über die weitere Entwicklung der Softwareindustrie gesprochen wird, sollte einem diese Tatsache bewusst sein, denn: Die Softwareindustrie kommt erst allmählich in die „reife“ Entwicklungsphase, in der sich die klassischen Industriezweige wie zum Beispiel Elektro- und Automobilindustrie schon lange befinden.

Dasselbe gilt für ihre Märkte, die nicht mehr die hohen Wachstumsraten der Gründerjahre aufweisen. Zwar wächst die Nachfrage nach Software weiterhin, doch zugleich etablieren sich neue Mitbewerber im Markt, die ihre Heimat nicht in den traditionellen Softwareentwicklerregionen USA, Europäische Union und Japan haben. Das heißt: Die Zahl der Anbieter wächst, während gleichzeitig das prozentuale Wachstum des Marktes sinkt. Und das bedeutet wiederum, dass der Softwaremarkt allmählich Kennzeichen gesättigter Märkte aufweist.

Für die etablierten Softwareunternehmen in den westlichen Industrienationen hat dies folgende Konsequenzen:

• Es wird schwieriger für sie zu wachsen, außer durch Unternehmenszukäufe.
• Ihre Gewinnmargen sinken, auch weil aus Kundensicht, anders als in der Pionierphase, zunehmend echte Innovationen fehlen.

Hinzu kommt, dass der Markt sich zunehmend zu einem Käufermarkt entwickelt. Den Verkäufern stehen also zunehmend selbstbewusste Kunden gegenüber, die sich ihrer Wahlmöglichkeiten bewusst sind und den Verkäufern klar kommunizieren, welchen Nutzen sie zu welchem Preis haben möchten. Verkäufer – und damit die Unternehmen – müssen also auf die Kundenwünsche beziehungsweise Kundenforderungen eingehen. Denn sie können, anders als in der Vergangenheit, keine desinteressierte Haltung gegenüber Kunden mehr einnehmen, da die Märkte, zumindest im B2B-Bereich, weitgehend verteilt sind. Echte Neukunden gibt es nicht, nur Wettbewerberkunden! Diese veränderte Marktsituation hat zur Folge:

• Die Softwareunternehmen müssen ihre Geschäftsmodelle in stets kürzeren Zeitabständen überdenken.
• Sie müssen ihre Geschäftsprozesse regelmäßig auf den Prüfstand stellen und sich überlegen, wie kostengünstiger gearbeitet werden kann.
• Sie müssen sich immer wieder neu fragen: Was ist unsere Kernkompetenz? Wie groß soll unsere Fertigungstiefe sein? Welche Tätigkeiten können wir auslagern?

Oder anders formuliert: Die Softwareunternehmen müssen ihr Management professionalisieren.

Doch sind diese Anforderungen tatsächlich neu? Für die Softwareindustrie zum Teil ja, für die meisten anderen Industriezweige nein. Angenommen, ein Autoindustrie-Manager würde auf das Thema „Standardisierung in der Produktion“ angesprochen werden. Er würde vermutlich erwidern: „Kennen Sie Henry Ford? Das ist bei uns doch Tradition.“ Oder angenommen, ein Pharma-Manager würde auf das Thema „Cluster-Bildung“ beziehungsweise „Kooperation mit Mitbewerbern in Sachen Entwicklung und Marktbearbeitung“ angesprochen. Dann würde er wiederum erwidern: „Das ist bei uns gang und gäbe.“ Drittes Beispiel: Ein Manager in der Elektro- oder Textilbranche soll sich zum Thema „Auslagern der Produktion und Teilen der Entwicklung in Billiglohnländer“ äußern. Er würde vermutlich verdutzt dreinschauen und erwidern: „Ohne die würde unser Unternehmen nicht mehr existieren.“

Die meisten Management- und Unternehmensführungsthemen, die zur Zeit in der Softwarebranche heiß diskutiert werden, sind in den Unternehmen mit gesättigten Märkten also bereits abgehakt. Die Lösungsansätze sind ein integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie. Deshalb bedeuten die Marktveränderungen auch nicht das Ende der europäischen Softwareindustrie. Sie muss sich nur den neuen Herausforderungen stellen – und eventuell von anderen Branchen lernen. Vor diesem Hintergrund sind auch die folgenden Thesen als künftige Erfolgsfaktoren der Softwareunternehmen in den westlichen Industrienationen zu sehen.

These 1: Business-Modell schlägt Software-Produkt

Früher ließ sich mit guter Software gutes Geld verdienen, große komplexe Anwendungen entstanden. Bei den Unternehmen heute spielt eine wirklich komplexe Software keine Rolle, sondern vielmehr eine Geschäftsidee, die den Markt verändert wie etwa eine App-Plattform oder Facebook.

These 2: Sustainability schlägt Preis

Früher nutzten Unternehmen die IT, um einzelne Aufgaben effizienter zu erledigen. Heute laufen über IT zentrale Geschäftsprozesse ab. Das heißt: Die Unternehmen sind existenziell von der IT abhängig, weshalb bei ihren Kaufentscheidungen Faktoren wie Zuverlässigkeit, Sicherheit sowie Support über die Nutzungsdauer des Systems an Bedeutung gewinnen. Der Preis der Anwendung spielt nicht die zentrale Rolle.

These 3: Kundennutzen/Problemlösung schlägt Anwendung

Früher lautete die zentrale Frage beim Softwarekauf: Welche Aufgabe erleichtert mir die Software? Heute lautet sie: Inwieweit hilft uns die offerierte Problemlösung unsere unternehmerischen Ziele zu erreichen?

These 4: Business-Kompetenz schlägt IT-Kompetenz

Früher war die Kenntnis der Software etwas Besonderes und für Softwareunternehmen war es wichtig, über exzellente Programmierer zu verfügen. Heute erwartet der Kunde maßgeschneiderte Problemlösungen, das Beherrschen der Software wird als selbstverständlich vorausgesetzt. Die Folge: Der USP liegt zunehmend im Verständnis des Geschäfts und der Aufgabenstellungen der Kunden.

These 5: Qualität schlägt Speed

Früher akzeptierten Kunden teilweise eine Software mit gewissen „Kinderkrankheiten“. Heute erwarten Kunden eine von Anfang an fehlerfrei funktionierende Problemlösung, die ihnen vom ersten Tag an den gewünschten Nutzen bringt.

These 6: Preis schlägt Feature

Früher versuchten die Unternehmen, ihre Softwareprogramme mit möglichst vielen Features anzureichern, um ihre Produkte vom Wettbewerb abzuheben. Mit der Folge des „Over-Engineerings“. Das heißt: Die Programme enthielten Features, die die Kunden gar nicht brauchten. Heute lautet die Anforderung: Was braucht der Kunde wirklich und wofür möchte er Geld ausgeben? Es geht also darum, die Komplexität zu reduzieren und den Kunden die beste Kosten-Nutzen-Relation zu bieten.

These 7: Projektmanagement schlägt Organisation

Früher spielte die Aufbauorganisation in den Unternehmen eine wichtige Rolle. Hier wurden die Aufgaben, Verantwortungen und Prozesse klar definiert. In Zeiten, in denen das Software-Entwickeln immer häufiger virtuell, firmenübergreifend und transnational erfolgt, ist ein hochprofessionelles Projektmanagement der wesentliche Stellhebel für Erfolg.

These 8: Kultur schlägt Preis für Arbeit

Softwareentwicklung war schon immer ein Paradebeispiel für gute oder schlechte Zusammenarbeit. Wenn die Zusammenarbeit gut funktioniert, Kultur und Umgang stimmen und eine hohe Verbindlichkeit der Absprachen besteht – also die Professionalität hoch ist – führt dies meist auch zu hochwertigen Ergebnissen. Die auf die Unternehmenskultur zurückzuführenden Effizienzverluste sind kurzfristig oft nicht messbar; sie zeigen sich aber immer mittelfristig. Hier können europäische Unternehmen punkten, denn die Kultur der Zusammenarbeit hierzulande ist die Basis für Erfolg und sollte als Wettbewerbsvorteil weiter ausgebaut werden.